감사위원회·경영진·최고감사책임자

내부감사의 독립성과 효과성은 조직도에서 어느 부서에 배치되어 있는지만으로 결정되지 않는다. 내부감사가 누구와 어떤 관계를 맺고, 중요한 감사계획과 결과를 누구에게 보고하며, 자원과 성과에 관한 중요한 결정에 누가 관여하는지가 실제 독립성에 영향을 준다.

이러한 관계의 중심에는 감사위원회 또는 이에 상응하는 이사회 기구, 경영진, 최고감사책임자가 있다. 세 주체는 내부감사와 관련하여 서로 다른 역할을 수행하면서도 긴밀하게 연결되어야 한다.

감사위원회는 내부감사의 독립성을 보호한다

내부감사는 기업 내부에 존재하기 때문에 경영진과 지속적으로 협력해야 한다. 동시에 경영진이 책임지고 있는 경영체계 자체를 평가해야 하므로 경영진으로부터 필요한 수준의 독립성을 유지해야 한다.

이러한 구조에서 감사위원회는 내부감사의 독립성을 보호하는 중요한 역할을 한다. 내부감사 책임자가 경영진의 부당한 제한이나 압력 없이 중요한 위험을 감사하고 그 결과를 보고할 수 있도록 지원해야 한다. 이를 위해 감사위원회는 내부감사의 감사헌장과 감사계획, 중요한 감사결과를 검토할 수 있다. 내부감사에 필요한 자원이 충분한지, 감사범위에 부당한 제한이 있었는지, 경영진과 내부감사 사이에 중요한 의견 차이가 있는지도 살펴볼 수 있다.

내부감사 책임자가 감사위원회와 직접 소통할 수 있는 경로도 중요하다. 경영진을 거쳐야만 중요한 문제를 전달할 수 있다면 민감한 사안에 대한 독립적인 보고가 어려워질 수 있기 때문이다. 감사위원회의 역할은 내부감사의 개별 감사판단에 개입하는 것이 아니라 내부감사가 독립적으로 판단할 수 있는 조건을 보호하는 데 있다.

경영진은 내부감사의 효과적인 운영을 지원한다

내부감사가 경영진을 평가할 수 있다고 해서 경영진과 대립적인 관계에 있어야 하는 것은 아니다. 내부감사가 기업의 사업과 위험을 이해하고 효과적인 감사를 수행하려면 경영진과의 지속적인 소통이 필요하다.

경영진은 기업의 전략과 사업변화, 주요 위험에 관한 정보를 내부감사와 공유하고 필요한 자료와 인력에 접근할 수 있도록 지원해야 한다. 감사결과에서 개선이 필요한 문제가 확인되면 적절한 조치를 계획하고 실행하는 책임도 가진다.

내부감사 역시 경영진의 업무를 불필요하게 방해하지 않으면서 중요한 위험에 초점을 맞추고 실질적인 정보를 제공해야 한다. 감사에서 발견된 문제를 단순히 전달하는 데 그치지 않고 그 문제가 기업의 목표와 위험에 어떤 의미를 가지는지 설명할 필요가 있다.

건강한 관계는 내부감사가 경영진의 요구를 모두 따르는 관계도, 경영진을 항상 의심하는 관계도 아니다. 서로의 역할을 존중하면서 필요한 정보를 솔직하게 주고받을 수 있는 관계이다.

최고감사책임자는 두 관계를 연결한다

최고감사책임자는 내부감사 기능을 이끌면서 감사위원회와 경영진 사이에서 중요한 연결역할을 수행한다. 최고감사책임자는 기업의 사업과 위험을 이해하고 이를 감사계획에 반영해야 한다. 감사업무의 품질과 내부감사 인력의 역량을 관리하고, 중요한 감사결과와 내부감사 기능의 상태를 감사위원회와 경영진에게 적절하게 보고해야 한다.

이 과정에서 최고감사책임자는 어느 한쪽의 이해관계만을 대변해서는 안 된다. 경영진과 긴밀하게 협력하면서도 감사결론과 감사범위에 대한 전문적인 판단을 유지해야 한다. 감사위원회에는 중요한 위험과 감사결과를 왜곡 없이 전달하고, 경영진에게는 감사결과가 실제 개선으로 이어질 수 있도록 충분한 소통을 해야 한다.

최고감사책임자의 역할에는 감사기법에 대한 전문성뿐 아니라 기업에 대한 이해와 판단력, 의사소통 능력이 함께 요구된다.

기능적 보고와 행정적 지원의 균형이 필요하다

내부감사 책임자는 감사위원회와 경영진 모두와 관계를 가진다. 이 관계를 설계할 때에는 내부감사의 독립성을 보호하는 기능적 관계와 기업 내부의 일상적인 운영을 위한 행정적 관계를 구분하여 생각할 수 있다.

감사헌장과 감사계획, 최고감사책임자의 선임·평가, 중요한 감사결과와 독립성 문제 등 내부감사의 핵심적인 사항에는 감사위원회의 실질적인 관여가 필요하다. 반면 예산집행과 시설, 일반적인 인사행정 등 내부 조직으로서 필요한 일상적인 지원은 경영진의 관리체계를 통해 이루어질 수 있다.

중요한 것은 행정적인 의존관계가 감사범위와 판단에 영향을 주지 않도록 하는 것이다. 예산이나 인사권이 내부감사에 압력을 가하는 수단으로 사용된다면 형식적인 보고선과 관계없이 독립성이 훼손될 수 있다. 보고관계는 조직도상의 선 하나보다 실제 의사결정 권한과 소통방식이 어떻게 설계되어 있는지를 중심으로 살펴보아야 한다.

중요한 의견 차이를 해결할 수 있는 구조가 필요하다

내부감사와 경영진이 항상 같은 판단을 내리는 것은 아니다. 감사인은 특정한 통제의 취약성이 중요하다고 판단하지만 경영진은 그 위험을 받아들일 수 있다고 볼 수 있다. 개선조치의 필요성이나 시기에서도 의견이 다를 수 있다.

이러한 의견 차이 자체가 잘못된 것은 아니다. 경영진은 사업운영과 위험수용에 대한 책임을 가지고 있고, 내부감사는 독립적인 평가를 제공하기 때문이다.

문제는 중요한 의견 차이가 적절한 책임수준에서 검토되지 않은 채 사라지는 경우이다. 기업이 감수하기 어려운 수준의 위험이 남아 있다고 내부감사가 판단한다면 이를 보다 높은 수준의 경영진이나 감사위원회에 알릴 수 있어야 한다. 이러한 절차가 마련되어 있으면 내부감사는 자신의 판단을 강제로 관철할 필요 없이 필요한 책임자가 위험을 이해하고 결정하도록 할 수 있다.

감사위원회는 내부감사의 독립성을 보호하고, 경영진은 효과적인 운영과 개선을 지원하며, 최고감사책임자는 두 관계를 연결하면서 전문적인 감사판단을 유지해야 한다. 세 주체의 역할이 균형을 이룰 때 내부감사는 독립성과 조직적 영향력을 함께 확보할 수 있다. © grcbusiness

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리스크 평가와 우선순위

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거버넌스는 권한을 배분하고 감독하는 구조이다. 그러나 권한을 어떤 방향으로 사용해야 하는지 판단하려면 먼저 기업이 무엇을 위해 존재하는지를 생각해야 한다. 기업의 목적은 추상적인 경영이념만을 뜻하지 않는다. 기업이 어떤 전략을 선택할 것인지, 무엇에 자원을 투입할 것인지, 어떤 리스크를 감수할 것인지, 경영진을 어떤 기준으로 평가할 것인지에 직접 영향을 미친다. 이 관점에서 기업의 목적은 권한의 행사와 그 결과를 평가하는 거버넌스의 기준이 된다. 기업의 목적이 필요한 이유 기업은 끊임없이 선택해야 한다. 어떤 시장에 진출할 것인지, 어떤 사업을 중단할 것인지, 어느 정도의 리스크를 감수할 것인지, 단기 이익과 장기 투자 가운데 무엇을 우선할 것인지 판단해야 한다. 이러한 선택에는 하나의 자동적인 정답이 없다. 기업의 목적은 이사회와 경영진이 서로 다른 선택지 가운데 무엇을 선택할 것인지 판단하는 기준을 제공한다. 목적이 분명하지 않으면 무엇을 좋은 성과로 보아야 하는지도 불분명해진다. 매출과 이익만으로 판단할 것인지, 고객의 신뢰와 안전, 임직원과 기업의 장기적인 경쟁력도 함께 고려할 것인지가 달라질 수 있다. 따라서 기업의 목적은 기업의 운영과 떨어져 있는 선언이 아니라 의사결정을 이끄는 기준이어야 한다. 이익과 기업가치의 의미 기업은 지속적으로 경제적 가치를 만들어야 한다. 이익은 기업의 생존과 투자, 혁신과 고용을 가능하게 하는 중요한 조건이다. 지속적으로 가치를 창출하지 못하는 기업은 사업을 유지하고 이해관계자에 대한 책임을 수행하기 어렵다. 문제는 기업의 목적을 단기적인 이익 증가로만 이해할 때 발생한다. 안전 관련 투자를 줄이거나 연구개발비를 축소하면 단기 실적은 좋아질 수 있다. 고객에게 필요한 정보를 충분히 제공하지 않고 상품을 판매하면 단기적인 매출이 증가할 수도 있다. 그러나 이러한 선택이 고객의 신뢰를 훼손하고 사고와 규제 위반, 경쟁력 약화로 이어진다면 장기적인 기업가치는 낮아질 수 있다. 기업 거버넌스에서는 단기적인 재무성과와 장기적인 ...

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리스크를 식별했다고 해서 그 중요성을 충분히 이해한 것은 아니다. 어떤 리스크는 자주 발생하지만 영향이 제한적일 수 있고, 어떤 리스크는 발생 가능성이 낮더라도 현실화될 경우 기업에 매우 큰 영향을 줄 수 있다. 현재 기업이 운영하고 있는 통제와 대응에 따라서도 실제 위험수준은 달라진다. 식별된 리스크의 원인과 발생 가능성, 영향, 현재의 관리상태를 보다 구체적으로 살펴보아야 한다. 이를 리스크 분석이라고 한다. 리스크 분석의 목적은 리스크가 왜 발생할 수 있으며, 현실화될 경우 기업에 어떤 결과를 만들고, 현재 어느 정도 관리되고 있는지를 이해하는 데 있다. 리스크의 원인과 결과를 분석한다 리스크의 사건 자체만 바라보면 대응이 피상적으로 이루어질 수 있다. 어떤 사건이 왜 발생할 수 있는지를 함께 살펴보아야 하는 이유이다. 예를 들어 제품의 품질문제가 발생할 위험이 있다고 하자. 그 원인은 하나가 아닐 수 있다. 원자재의 품질이 일정하지 않거나 생산설비가 노후되었을 수 있고, 검사절차가 충분하지 않거나 업무 담당자의 숙련도가 낮을 수도 있다. 생산일정을 맞추기 위한 과도한 압력이 품질문제를 높이는 원인으로 작용할 가능성도 있다. 같은 품질사고라도 원인이 다르면 적절한 대응 역시 달라진다. 하나의 사건이 여러 결과로 이어질 수도 있다. 제품 회수비용이 발생하고 고객이 피해를 입을 수 있으며, 규제기관의 조사나 기업의 브랜드와 신뢰 훼손으로 이어질 수도 있다. 따라서 리스크 분석에서는 원인과 사건, 영향의 관계를 함께 살펴보아야 한다. 어떤 원인이 가장 중요한지와 여러 원인이 서로 어떻게 연결되어 있는지, 하나의 사건이 어떤 2차적 영향을 만들 수 있는지를 확인해야 한다. 이러한 분석을 통해 보다 효과적으로 대응해야 할 지점을 찾을 수 있다. 발생 가능성을 분석한다 리스크의 발생 가능성을 판단할 때에는 가능한 근거를 활용해야 한다. 과거의 발생횟수를 참고할 수 있으며, 산업의 사고 데이터와 외부 통계를 활용할 수도 있다. 기업 내부에서 나타나는 이상징후와 변화 ...

리스크 발생 가능성과 영향

리스크를 식별한 뒤에는 그 리스크가 얼마나 중요한지를 판단해야 한다. 모든 리스크를 같은 수준으로 관리할 수는 없으며, 기업의 자원도 제한되어 있기 때문에 어떤 리스크에 더 많은 관심과 자원을 투입할 것인지 결정해야 한다. 리스크의 중요도를 판단할 때 가장 기본적으로 사용하는 두 요소는 발생 가능성과 영향이다. 발생 가능성은 특정한 사건이나 상황이 실제로 나타날 가능성을 의미하고, 영향은 그 사건이 발생했을 때 기업의 목표에 어느 정도의 결과를 가져오는지를 의미한다. 그러나 실제 리스크 판단을 이 두 요소의 단순한 계산으로만 이해해서는 안 된다. 리스크가 언제, 얼마나 빠르게 발생하는지와 그 영향이 얼마나 지속되는지, 기업이 얼마나 빨리 회복할 수 있는지도 함께 살펴볼 필요가 있다. 리스크 발생 가능성이란 무엇인가 리스크 발생 가능성은 특정 사건이 일정한 기간 안에 발생할 가능성을 의미한다. 어떤 사건은 과거 데이터가 충분하여 비교적 정량적으로 판단할 수 있다. 반복적으로 발생하는 장비고장이나 고객 연체율과 같은 리스크는 과거의 발생빈도를 참고하여 그 가능성을 평가할 수 있다. 반면 새로운 기술이나 규제, 지정학적 변화처럼 과거 데이터가 충분하지 않은 리스크도 있다. 이러한 경우에는 전문가의 판단과 외부 정보, 시나리오 등을 활용해야 한다. 따라서 발생 가능성을 항상 정확한 확률로 표현할 수 있는 것은 아니며, 상황에 따라 ‘높음’, ‘중간’, ‘낮음’과 같은 정성적인 기준을 사용할 수도 있다. 중요한 것은 수치를 얼마나 정밀하게 표현하는가보다 그 판단의 근거가 무엇인지 분명하게 하는 것이다. 리스크 발생 가능성을 판단할 때는 시간범위도 명확해야 한다. 향후 1년 안에 발생할 가능성과 향후 10년 안에 발생할 가능성은 의미가 다르다. 장기적인 전략 리스크와 단기적인 운영 리스크에 동일한 시간범위를 적용하면 판단이 왜곡될 수도 있다. 리스크 발생 가능성은 여러 리스크를 비교하는 데 유용한 기준이지만 미래를 정확하게 예측하는 수치는 아니다. 발생 가능성을 평가할 ...

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