리스크 평가와 우선순위

리스크를 분석하면 원인과 발생 가능성, 영향, 현재의 통제상태에 관한 정보를 얻을 수 있다. 그러나 이러한 분석 결과만으로 대응의 우선순위가 자동으로 결정되는 것은 아니다.

기업의 자원은 제한되어 있기 때문에 모든 리스크에 같은 수준의 비용과 인력, 경영진의 시간을 투입할 수 없다. 따라서 분석한 리스크를 기업의 기준과 비교하고 어떤 리스크에 우선적으로 대응할 것인지 판단해야 한다. 이를 리스크 평가라고 한다. 분석이 리스크를 이해하는 과정이라면 평가는 그 리스크를 어떻게 다룰 것인지 경영적으로 판단하는 과정이다.

리스크 평가는 무엇을 결정하는 과정인가

리스크 평가에서는 분석 결과를 바탕으로 이후의 행동을 결정한다. 어떤 리스크에는 즉시 대응해야 할 수 있고, 어떤 리스크는 현재의 통제만으로도 충분히 관리되고 있을 수 있다. 추가적인 분석이 필요한 경우도 있으며, 현재 수준의 리스크를 그대로 수용하는 것이 합리적일 수도 있다.

이처럼 리스크 평가에서는 해당 리스크가 기업이 받아들일 수 있는 수준인지, 추가적인 대응이 필요한지를 판단해야 한다. 다른 리스크보다 더 많은 자원을 배분할 필요가 있는지, 누가 해당 리스크를 관리하고 보고해야 하는지도 결정해야 한다. 경영진이나 이사회의 관심이 필요한 수준인지도 중요한 판단 대상이다.

리스크 평가가 필요한 이유는 모든 리스크를 동일하게 관리할 수 없기 때문이다. 모든 위험을 최대한 낮추려고 하면 지나치게 많은 비용과 업무부담이 발생할 수 있다. 반대로 우선순위를 잘못 정하면 중요한 위험에 필요한 자원을 투입하지 못할 수 있다.

리스크 평가는 단순히 등급을 정하는 과정이 아니라, 제한된 자원을 어디에 우선적으로 배분할 것인지 결정하는 경영판단의 과정이다.

리스크 기준과 비교한다

리스크가 수용 가능한 수준인지 판단하려면 비교할 기준이 필요하다. 이전 글에서 다룬 발생 가능성과 영향의 기준을 활용할 수 있으며, 기업이 특별히 낮은 수준으로 관리해야 하는 위험을 별도로 정할 수도 있다.

예를 들어 고객의 생명과 안전을 중대하게 위협하는 위험에는 매우 낮은 허용수준을 적용할 수 있다. 중대한 법규 위반이나 부정행위 역시 단순한 재무적 비용만으로 판단하기 어려울 수 있다. 반면 재무 리스크는 기업의 자본과 유동성, 손실 감수능력을 함께 고려하여 평가할 수 있다.

평가기준은 기업의 전략과 위험 감수 방향에도 연결되어야 한다. 성장을 적극적으로 추구하는 기업은 새로운 시장과 투자에서 일정한 전략적 리스크를 받아들일 수 있다. 그러나 같은 기업이라도 고객 안전이나 중대한 위법행위에 대해서는 매우 낮은 위험 감수 수준을 가질 수 있다.

리스크 기준은 모든 위험에 동일한 판단을 적용하는 단순한 표가 아니다. 기업이 무엇을 중요하게 생각하며 어떤 위험을 어느 정도까지 받아들일 것인지를 반영하는 기준이다.

우선순위를 정한다

리스크의 우선순위를 단순히 점수가 높은 순서로 결정하면 중요한 차이를 놓칠 수 있다. 발생 가능성과 영향이 같더라도 각 리스크가 기업에 가지는 의미는 서로 다를 수 있기 때문이다.

기업의 핵심 전략과 직접 연결된 리스크가 있을 수 있으며, 매우 짧은 시간 안에 현실화되어 대응하기 어려운 위험도 있다. 한 번 발생하면 회복하기 매우 어렵거나 법적·윤리적으로 감수하기 어려운 위험도 존재한다.

우선순위를 정할 때에는 여러 요소를 함께 고려해야 하고, 기업의 목표와 전략에 얼마나 중요한지, 발생 가능성과 영향이 어느 정도인지 살펴보아야 한다. 얼마나 빠르게 현실화될 수 있는지와 회복이 얼마나 어려운지도 판단해야 한다. 법규·안전·윤리와 관련하여 특별한 책임이 있는지, 다른 리스크와 어떻게 연결되어 있는지도 확인할 필요가 있다. 현재의 통제와 대응이 충분한지, 추가 대응에 얼마나 많은 시간과 자원이 필요한지도 함께 고려해야 한다.

이러한 정보를 종합하여 우선순위를 판단해야 한다. 리스크의 우선순위는 단순한 점수의 순위가 아니라 기업의 목표와 책임을 고려한 경영적 중요도의 순위이다.

리스크 간의 상호관계를 고려한다

기업은 리스크를 관리하기 위해 전략 리스크와 운영 리스크, 재무 리스크와 컴플라이언스 리스크, 기술과 사이버 리스크 등으로 구분할 수 있다. 이러한 분류는 리스크를 체계적으로 관리하는 데 도움이 된다.

그러나 실제 사건은 이러한 분류의 경계를 따라 발생하지 않는다. 예를 들어 핵심 공급자의 생산중단은 운영 리스크로 시작할 수 있지만 생산과 판매가 감소하면 재무 리스크로 확대될 수 있다. 고객과의 계약을 지키지 못하면 법적 문제와 평판 훼손으로까지 이어질 수 있다. 사이버공격도 기술적인 사건으로 시작하지만 서비스 중단과 개인정보 유출, 규제 제재, 고객 신뢰 훼손으로 확대될 수 있다.

이 때문에 개별 리스크의 점수만 바라보면 기업 전체에 미치는 영향을 과소평가할 수 있다. 같은 원인에 여러 리스크가 동시에 노출될 수도 있으며, 하나의 시스템이나 공급자에 여러 사업이 의존하고 있을 수도 있다.

우선순위를 판단할 때에는 개별 리스크뿐 아니라 리스크가 서로 어떻게 연결되어 있는지도 함께 살펴보아야 한다. 이러한 문제를 기업 전체의 리스크 포트폴리오 관점에서 보다 구체적으로 다룰 필요가 있다.

평가 결과를 의사결정으로 연결한다

리스크 평가의 목적은 단지 위험등급표를 완성하는 것이 아니다. 평가 결과는 실제 경영의 선택으로 이어져야 한다.

중요한 리스크에는 더 많은 자원을 배분하고 경영진에게 정기적인 보고를 요구할 수 있다. 즉각적인 대응이 필요한 리스크에는 별도의 개선계획을 수립할 수 있으며, 기업이 감당하기 어려운 위험이 있다면 사업이나 투자 자체를 다시 검토할 수도 있다. 정보가 충분하지 않다면 추가적인 분석을 실시할 수도 있다.

이러한 과정은 평가 → 우선순위 → 자원 배분 → 대응 결정으로 이어진다. 평가 결과가 실제 의사결정과 연결되지 않으면 리스크 평가는 관리문서에 머물게 된다.

리스크 관리의 목적은 위험을 정확하게 분류하는 것이 아니라 기업이 무엇을 먼저 관리하고 어디에 제한된 자원을 사용할 것인지 결정하도록 돕는 데 있다. © grcbusiness

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좋은 거버넌스를 특정한 제도의 목록으로 정의하기는 어렵다. 기업의 규모와 소유구조, 산업과 규제환경, 사업의 복잡성이 서로 다르기 때문이다. 따라서 좋은 거버넌스를 판단할 때에는 이사회와 위원회를 몇 개 설치했는가보다 기업의 목적에 맞게 권한과 책임이 연결되고 필요한 정보와 감독이 실제로 작동하는가를 살펴보아야 한다. 좋은 거버넌스는 형식적인 구조보다 그 구조가 실제로 만들어내는 결과와 행동을 통해 평가해야 한다. 좋은 거버넌스는 형식보다 실효성의 문제이다 기업은 이사회와 위원회, 정책과 규정을 갖추고도 거버넌스 실패를 경험할 수 있다. 이사회가 정기적으로 열려도 경영진이 준비한 안건을 형식적으로 승인하기만 한다면 감독기능이 제대로 작동한다고 보기 어렵다. 또한 내부통제 규정이 잘 정리되어 있어도 현장에서 지속적으로 우회된다면 통제의 목적을 달성하기 어렵다. 거버넌스에서는 제도의 존재와 실효성을 구분해야 한다. 실효성이란 제도가 문서에 존재하는 데 그치지 않고 실제로 의도한 목적을 달성하는 정도이다. 이사회의 목적이 경영진을 감독하는 데 있다면 이사회가 실제로 필요한 정보를 받고 중요한 질문을 제기하는지를 살펴보아야 한다. 설명책임을 강조한다면 의사결정의 근거가 기록되고 결과가 평가되며 필요한 개선이 이루어지는지를 확인해야 한다. 좋은 거버넌스는 무엇을 갖추었는가보다 그것이 실제로 어떻게 작동하는가를 묻는다. 목적 정합성과 책임성 기업의 목적과 실제 운영은 일치해야 한다. 기업이 장기적인 가치를 강조하면서 경영진을 단기 실적만으로 평가한다면 목적과 보상체계가 충돌한다. 고객의 신뢰를 강조하면서 판매량만을 기준으로 현장을 평가한다면 역시 같은 문제가 발생한다. 좋은 거버넌스는 다음과 같은 일관성을 요구한다. 목적 → 전략 → 자원 배분 → 성과 → 책임 기업이 중요하다고 선언한 가치가 전략과 투자, 인사와 보상에서 확인되어야 한다. 이러한 일관성이 유지될 때 권한을 행사하는 사람도 어떤 판단이 기업의 목적에 부합하는지 이해할 수 있다. 책임성 역시 결과만을 평가...

리스크 발생 가능성과 영향

리스크를 식별한 뒤에는 그 리스크가 얼마나 중요한지를 판단해야 한다. 모든 리스크를 같은 수준으로 관리할 수는 없으며, 기업의 자원도 제한되어 있기 때문에 어떤 리스크에 더 많은 관심과 자원을 투입할 것인지 결정해야 한다. 리스크의 중요도를 판단할 때 가장 기본적으로 사용하는 두 요소는 발생 가능성과 영향이다. 발생 가능성은 특정한 사건이나 상황이 실제로 나타날 가능성을 의미하고, 영향은 그 사건이 발생했을 때 기업의 목표에 어느 정도의 결과를 가져오는지를 의미한다. 그러나 실제 리스크 판단을 이 두 요소의 단순한 계산으로만 이해해서는 안 된다. 리스크가 언제, 얼마나 빠르게 발생하는지와 그 영향이 얼마나 지속되는지, 기업이 얼마나 빨리 회복할 수 있는지도 함께 살펴볼 필요가 있다. 리스크 발생 가능성이란 무엇인가 리스크 발생 가능성은 특정 사건이 일정한 기간 안에 발생할 가능성을 의미한다. 어떤 사건은 과거 데이터가 충분하여 비교적 정량적으로 판단할 수 있다. 반복적으로 발생하는 장비고장이나 고객 연체율과 같은 리스크는 과거의 발생빈도를 참고하여 그 가능성을 평가할 수 있다. 반면 새로운 기술이나 규제, 지정학적 변화처럼 과거 데이터가 충분하지 않은 리스크도 있다. 이러한 경우에는 전문가의 판단과 외부 정보, 시나리오 등을 활용해야 한다. 따라서 발생 가능성을 항상 정확한 확률로 표현할 수 있는 것은 아니며, 상황에 따라 ‘높음’, ‘중간’, ‘낮음’과 같은 정성적인 기준을 사용할 수도 있다. 중요한 것은 수치를 얼마나 정밀하게 표현하는가보다 그 판단의 근거가 무엇인지 분명하게 하는 것이다. 리스크 발생 가능성을 판단할 때는 시간범위도 명확해야 한다. 향후 1년 안에 발생할 가능성과 향후 10년 안에 발생할 가능성은 의미가 다르다. 장기적인 전략 리스크와 단기적인 운영 리스크에 동일한 시간범위를 적용하면 판단이 왜곡될 수도 있다. 리스크 발생 가능성은 여러 리스크를 비교하는 데 유용한 기준이지만 미래를 정확하게 예측하는 수치는 아니다. 발생 가능성을 평가할 ...

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