내부감사와 다른 보증기능의 관계

기업에는 내부감사 외에도 위험을 관리하고 통제를 확인하는 여러 기능이 존재한다. 업무 관리자와 통제담당자가 있고, 리스크 관리와 컴플라이언스 같은 전문 기능이 있으며, 외부감사와 규제기관 등 조직 밖의 평가자도 존재할 수 있다.

이러한 기능은 모두 기업의 신뢰와 관리에 기여하지만 역할과 책임은 서로 다르다. 이를 명확하게 구분하지 않으면 같은 영역을 여러 조직이 반복해서 점검하는 반면 정작 중요한 위험에는 아무도 충분한 보증을 제공하지 않는 상황이 발생할 수 있다.

내부감사의 역할을 이해하려면 기업 전체의 관리와 보증체계 속에서 내부감사가 어디에 위치하는지를 살펴보아야 한다.

업무 관리자는 위험과 통제를 직접 관리한다

기업의 위험을 가장 먼저 관리해야 하는 주체는 실제 사업과 업무를 수행하는 조직이다. 영업과 구매, 생산과 재무 등 각 부서는 자신의 목표를 달성하면서 관련된 위험을 관리하고 필요한 통제를 운영할 책임이 있다. 업무 관리자는 업무를 승인하고 성과를 검토하며 문제가 발생하면 필요한 조치를 취한다. 이러한 책임을 내부감사나 다른 전문 기능에 넘길 수는 없다.

내부감사가 통제의 취약성을 발견했다고 해서 통제를 직접 운영해야 하는 것은 아니다. 개선방안을 마련하고 실행하는 책임 역시 해당 업무를 관리하는 경영진과 관리자에 있다. 이러한 구분은 내부감사의 독립성을 위해서도 중요하다. 내부감사가 업무 관리자의 통제를 대신 수행하면 자신이 운영한 통제를 다시 평가하는 문제가 생길 수 있다.

내부감사는 업무 관리자의 관리책임을 대체하는 기능이 아니라 업무 관리자가 자신의 위험과 통제를 적절하게 관리하고 있는지를 독립적으로 평가하는 기능이다.

리스크 관리와 컴플라이언스는 전문적인 관리와 모니터링을 지원한다

기업에는 특정한 위험과 관리영역을 지원하는 전문 기능이 존재할 수 있다. 리스크 관리 기능은 기업 전체의 위험을 식별하고 평가하며 보고하는 체계를 지원하고, 컴플라이언스 기능은 법규와 내부기준을 실제 행동으로 구현하기 위한 프로그램을 운영하고 모니터링한다. 이러한 기능은 업무 관리자와 협력하여 위험을 관리하며 자신이 담당하는 영역에 대한 전문적인 기준과 정보를 제공한다.

내부감사는 이들과 다른 위치에 있다. 리스크 관리와 컴플라이언스가 관리체계를 설계하거나 운영하고 지속적으로 모니터링한다면 내부감사는 필요에 따라 그 체계 자체가 적절하고 효과적인지를 독립적으로 평가한다.

예를 들어 컴플라이언스 기능이 교육과 신고채널, 모니터링 프로그램을 운영한다면 내부감사는 이러한 프로그램이 중요한 준수위험을 적절하게 관리하고 있는지를 평가할 수 있다. 이러한 역할을 구분하면 전문 기능의 관리책임과 내부감사의 독립적인 보증책임을 함께 유지할 수 있다.

외부감사와 내부감사는 목적과 범위가 다르다

내부감사와 외부감사는 모두 감사라는 이름을 사용하고 일부 업무에서 비슷한 자료와 통제를 살펴볼 수 있다. 그러나 두 기능의 기본적인 목적과 범위는 다르다.

외부감사는 일반적으로 재무제표와 관련된 독립적인 의견을 제공하기 위해 필요한 감사절차를 수행한다. 이에 비해 내부감사의 범위는 기업의 필요와 위험에 따라 거버넌스와 리스크 관리, 운영과 컴플라이언스, 정보기술 등으로 넓어질 수 있다.

내부감사는 기업 내부의 지속적인 기능으로서 이사회와 경영진의 보증수요에 대응하고 조직의 개선을 지원한다. 외부감사는 기업 밖의 독립적인 위치에서 자신의 감사목적에 필요한 절차를 수행한다.

두 기능은 필요한 경우 정보를 공유하고 일부 업무를 참고할 수 있지만 서로를 대신하지 않는다. 외부감사가 존재한다고 해서 내부감사의 필요성이 사라지지 않으며 내부감사가 강하다고 해서 외부감사의 책임이 내부감사로 이전되는 것도 아니다.

여러 보증활동을 연결하면 중복과 공백을 줄일 수 있다

기업의 규모가 커지면 다양한 조직이 점검과 평가를 수행한다. 품질관리, 정보보안, 안전, 컴플라이언스, 리스크 관리, 내부감사와 외부감사 등이 각자의 목적에 따라 같은 사업영역을 살펴본. 이러한 활동이 서로 연결되지 않으면 특정 부서는 여러 번 비슷한 점검을 받는 반면 다른 중요한 위험에는 충분한 평가가 이루어지지 않을 수 있다.

그런 관점에서 기업은 어떤 중요한 위험에 대해 누가 관리하고 누가 모니터링하며 누가 독립적인 보증을 제공하는지를 이해할 필요가 있다. 각 기능의 평가결과를 적절하게 공유하고 필요한 경우 일정과 범위를 조정하면 불필요한 중복을 줄일 수 있다.

내부감사는 기업 전체의 위험과 보증활동을 폭넓게 살펴볼 수 있다는 점에서 이러한 관계를 이해하는 데 중요한 위치를 가진다. 다만 다른 기능의 책임을 내부감사에 집중시키는 것이 목적은 아니다.

좋은 보증체계는 하나의 기능이 모든 것을 확인하는 구조가 아니라 여러 기능이 자신의 역할을 수행하면서 중요한 위험에 보증의 공백이 생기지 않도록 연결되는 구조이다.

내부감사는 독립적 보증이라는 고유한 역할을 유지해야 한다

기업 내부에 업무와 리스크 관리, 컴플라이언스, 외부감사 등 여러 기능이 존재하면 내부감사가 다른 기능과 무엇이 다른지 불분명해질 수 있다. 내부감사의 고유한 역할은 기업 내부에 있으면서도 일상적인 업무운영과 관리책임에서 독립된 위치에서 기업의 중요한 거버넌스·리스크 관리·통제를 평가한다는 데 있다.

내부감사는 다른 기능이 수행한 모니터링과 평가를 활용할 수 있지만 그 결과를 무조건 신뢰해서는 안 된다. 해당 기능의 전문성과 객관성, 수행한 업무의 범위와 품질을 고려하여 어느 정도 의존할 수 있는지를 판단해야 한다.

동시에 내부감사가 모든 보증을 직접 수행할 필요도 없다. 이미 신뢰할 수 있는 보증이 충분히 제공되는 영역보다 보증이 부족하거나 기업에 더 중요한 위험에 감사자원을 집중하는 것이 효과적일 수 있다.

기업의 보증체계에서 중요한 것은 누가 위험을 관리하고, 누가 이를 모니터링하며, 누가 독립적으로 평가하는지를 명확하게 하여 중요한 위험에 필요한 수준의 신뢰를 제공하는 것이다. 내부감사는 그 체계에서 독립적인 보증을 제공하는 핵심적인 역할을 담당한다. © grcbusiness

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리스크 평가와 우선순위

리스크를 분석하면 원인과 발생 가능성, 영향, 현재의 통제상태에 관한 정보를 얻을 수 있다. 그러나 이러한 분석 결과만으로 대응의 우선순위가 자동으로 결정되는 것은 아니다. 기업의 자원은 제한되어 있기 때문에 모든 리스크에 같은 수준의 비용과 인력, 경영진의 시간을 투입할 수 없다. 따라서 분석한 리스크를 기업의 기준과 비교하고 어떤 리스크에 우선적으로 대응할 것인지 판단해야 한다. 이를 리스크 평가라고 한다. 분석이 리스크를 이해하는 과정이라면 평가는 그 리스크를 어떻게 다룰 것인지 경영적으로 판단하는 과정이다. 리스크 평가는 무엇을 결정하는 과정인가 리스크 평가에서는 분석 결과를 바탕으로 이후의 행동을 결정한다. 어떤 리스크에는 즉시 대응해야 할 수 있고, 어떤 리스크는 현재의 통제만으로도 충분히 관리되고 있을 수 있다. 추가적인 분석이 필요한 경우도 있으며, 현재 수준의 리스크를 그대로 수용하는 것이 합리적일 수도 있다. 이처럼 리스크 평가에서는 해당 리스크가 기업이 받아들일 수 있는 수준인지, 추가적인 대응이 필요한지를 판단해야 한다. 다른 리스크보다 더 많은 자원을 배분할 필요가 있는지, 누가 해당 리스크를 관리하고 보고해야 하는지도 결정해야 한다. 경영진이나 이사회의 관심이 필요한 수준인지도 중요한 판단 대상이다. 리스크 평가가 필요한 이유는 모든 리스크를 동일하게 관리할 수 없기 때문이다. 모든 위험을 최대한 낮추려고 하면 지나치게 많은 비용과 업무부담이 발생할 수 있다. 반대로 우선순위를 잘못 정하면 중요한 위험에 필요한 자원을 투입하지 못할 수 있다. 리스크 평가는 단순히 등급을 정하는 과정이 아니라, 제한된 자원을 어디에 우선적으로 배분할 것인지 결정하는 경영판단의 과정이다. 리스크 기준과 비교한다 리스크가 수용 가능한 수준인지 판단하려면 비교할 기준이 필요하다. 이전 글에서 다룬 발생 가능성과 영향의 기준을 활용할 수 있으며, 기업이 특별히 낮은 수준으로 관리해야 하는 위험을 별도로 정할 수도 있다. 예를 들어 고객의 생명과 안전을 중대하게...

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거버넌스는 권한을 배분하고 감독하는 구조이다. 그러나 권한을 어떤 방향으로 사용해야 하는지 판단하려면 먼저 기업이 무엇을 위해 존재하는지를 생각해야 한다. 기업의 목적은 추상적인 경영이념만을 뜻하지 않는다. 기업이 어떤 전략을 선택할 것인지, 무엇에 자원을 투입할 것인지, 어떤 리스크를 감수할 것인지, 경영진을 어떤 기준으로 평가할 것인지에 직접 영향을 미친다. 이 관점에서 기업의 목적은 권한의 행사와 그 결과를 평가하는 거버넌스의 기준이 된다. 기업의 목적이 필요한 이유 기업은 끊임없이 선택해야 한다. 어떤 시장에 진출할 것인지, 어떤 사업을 중단할 것인지, 어느 정도의 리스크를 감수할 것인지, 단기 이익과 장기 투자 가운데 무엇을 우선할 것인지 판단해야 한다. 이러한 선택에는 하나의 자동적인 정답이 없다. 기업의 목적은 이사회와 경영진이 서로 다른 선택지 가운데 무엇을 선택할 것인지 판단하는 기준을 제공한다. 목적이 분명하지 않으면 무엇을 좋은 성과로 보아야 하는지도 불분명해진다. 매출과 이익만으로 판단할 것인지, 고객의 신뢰와 안전, 임직원과 기업의 장기적인 경쟁력도 함께 고려할 것인지가 달라질 수 있다. 따라서 기업의 목적은 기업의 운영과 떨어져 있는 선언이 아니라 의사결정을 이끄는 기준이어야 한다. 이익과 기업가치의 의미 기업은 지속적으로 경제적 가치를 만들어야 한다. 이익은 기업의 생존과 투자, 혁신과 고용을 가능하게 하는 중요한 조건이다. 지속적으로 가치를 창출하지 못하는 기업은 사업을 유지하고 이해관계자에 대한 책임을 수행하기 어렵다. 문제는 기업의 목적을 단기적인 이익 증가로만 이해할 때 발생한다. 안전 관련 투자를 줄이거나 연구개발비를 축소하면 단기 실적은 좋아질 수 있다. 고객에게 필요한 정보를 충분히 제공하지 않고 상품을 판매하면 단기적인 매출이 증가할 수도 있다. 그러나 이러한 선택이 고객의 신뢰를 훼손하고 사고와 규제 위반, 경쟁력 약화로 이어진다면 장기적인 기업가치는 낮아질 수 있다. 기업 거버넌스에서는 단기적인 재무성과와 장기적인 ...

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리스크를 식별한 뒤에는 그 리스크가 얼마나 중요한지를 판단해야 한다. 모든 리스크를 같은 수준으로 관리할 수는 없으며, 기업의 자원도 제한되어 있기 때문에 어떤 리스크에 더 많은 관심과 자원을 투입할 것인지 결정해야 한다. 리스크의 중요도를 판단할 때 가장 기본적으로 사용하는 두 요소는 발생 가능성과 영향이다. 발생 가능성은 특정한 사건이나 상황이 실제로 나타날 가능성을 의미하고, 영향은 그 사건이 발생했을 때 기업의 목표에 어느 정도의 결과를 가져오는지를 의미한다. 그러나 실제 리스크 판단을 이 두 요소의 단순한 계산으로만 이해해서는 안 된다. 리스크가 언제, 얼마나 빠르게 발생하는지와 그 영향이 얼마나 지속되는지, 기업이 얼마나 빨리 회복할 수 있는지도 함께 살펴볼 필요가 있다. 리스크 발생 가능성이란 무엇인가 리스크 발생 가능성은 특정 사건이 일정한 기간 안에 발생할 가능성을 의미한다. 어떤 사건은 과거 데이터가 충분하여 비교적 정량적으로 판단할 수 있다. 반복적으로 발생하는 장비고장이나 고객 연체율과 같은 리스크는 과거의 발생빈도를 참고하여 그 가능성을 평가할 수 있다. 반면 새로운 기술이나 규제, 지정학적 변화처럼 과거 데이터가 충분하지 않은 리스크도 있다. 이러한 경우에는 전문가의 판단과 외부 정보, 시나리오 등을 활용해야 한다. 따라서 발생 가능성을 항상 정확한 확률로 표현할 수 있는 것은 아니며, 상황에 따라 ‘높음’, ‘중간’, ‘낮음’과 같은 정성적인 기준을 사용할 수도 있다. 중요한 것은 수치를 얼마나 정밀하게 표현하는가보다 그 판단의 근거가 무엇인지 분명하게 하는 것이다. 리스크 발생 가능성을 판단할 때는 시간범위도 명확해야 한다. 향후 1년 안에 발생할 가능성과 향후 10년 안에 발생할 가능성은 의미가 다르다. 장기적인 전략 리스크와 단기적인 운영 리스크에 동일한 시간범위를 적용하면 판단이 왜곡될 수도 있다. 리스크 발생 가능성은 여러 리스크를 비교하는 데 유용한 기준이지만 미래를 정확하게 예측하는 수치는 아니다. 발생 가능성을 평가할 ...

권한·책임·설명책임

기업 거버넌스는 권한을 배분하는 구조이다. 그러나 권한이 누구에게 있는지만 정한다고 거버넌스가 완성되는 것은 아니다. 권한을 부여받은 사람에게는 자신의 역할을 수행할 책임이 있어야 하며, 그 권한을 어떻게 사용했는지를 설명하고 평가받을 책임도 있어야 한다. 거버넌스에서는 권한·책임·설명책임을 하나의 연결된 구조로 이해해야 한다. 권한은 의사결정의 범위를 정한다 권한은 특정한 문제에 대해 판단하고 결정할 수 있는 정당한 권리이다. 기업에서는 이사회, 경영진, 관리자와 구성원이 서로 다른 권한을 갖는다. 어떤 문제를 이사회가 결정하고, 어떤 권한을 경영진에게 위임하며, 어떤 판단을 현장에서 할 수 있는지가 정해져 있어야 한다. 권한의 경계가 불분명하면 여러 주체가 같은 문제에 개입하거나 아무도 최종적인 결정을 내리지 않는 상황이 발생할 수 있다. 권한을 설계할 때에도 단순히 의사결정권자를 지정하는 것만으로 충분하지 않다. 결정할 수 있는 범위와 금액, 적용기간, 필요한 사전승인과 보고조건도 함께 정할 필요가 있다. 책임은 맡은 역할의 수행과 관련된다 책임은 부여받은 역할과 업무를 적절하게 수행해야 하는 의무이다. 권한과 책임은 함께 설계되어야 한다. 책임만 부여하고 필요한 권한을 제공하지 않으면 맡은 역할을 수행하기 어렵다. 반대로 권한은 크지만 책임이 불분명하면 권한 남용과 책임 회피가 발생할 수 있다. 따라서 거버넌스는 다음과 같은 두 가지 상태를 피해야 한다. 권한 없는 책임 책임 없는 권한 책임을 부여할 때에는 필요한 권한뿐 아니라 사람과 예산, 정보와 시간 같은 자원도 함께 고려해야 한다. 결과를 요구하면서 그 결과를 만들 수 있는 조건을 제공하지 않는다면 책임체계는 형식적인 것이 될 수 있다. 설명책임은 판단과 결과를 연결한다 설명책임은 권한을 행사한 사람이 자신의 결정과 행동, 그 결과를 설명하고 평가받는 책임이다. 설명책임이 작동하려면 누가 결정을 내렸는지 확인할 수 있어야 한다. 중요한 판단의 근거가 적절하게 기록되어야 하며, 결과가 필요한 주체에...

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