경영환경과 리스크 관리의 범위

리스크 관리는 위험을 찾는 데서 시작한다고 생각하기 쉽다. 그러나 무엇이 중요한 리스크인지 판단하려면 먼저 기업이 어떤 환경에서 어떤 목표를 추구하고 있는지를 이해해야 한다.

같은 사건이라도 기업의 전략과 사업모델, 자원과 역량에 따라 그 영향은 달라진다. 새로운 규제가 모든 기업에 동일하게 적용되더라도 이를 준비한 기업과 그렇지 않은 기업이 받는 영향은 다를 수 있다. 같은 공급중단도 여러 대체 공급자를 확보한 기업과 하나의 공급자에 의존하는 기업에는 서로 다른 리스크가 된다.

리스크를 식별하고 평가하기 전에 기업이 어떤 환경에 놓여 있으며 무엇을 대상으로 어느 범위까지 살펴볼 것인지 먼저 정해야 한다.

리스크 관리는 경영환경 이해에서 시작한다

기업은 외부환경과 내부환경의 영향을 동시에 받는다. 외부에서는 시장과 경쟁구조가 변하고 기술이 발전하며 규제가 달라진다. 경제상황과 금리, 환율도 변할 수 있고 고객의 요구와 사회적 기대 역시 계속 변화한다.

기업이 이러한 변화를 직접 통제하기는 어렵다. 그러나 외부환경의 변화가 자신의 사업에 어떤 의미를 가지는지는 분석할 수 있다.

내부환경도 중요하다. 기업이 어떤 전략을 가지고 있으며 어떤 사업모델을 통해 수익을 만드는지, 조직구조와 의사결정 방식은 어떻게 구성되어 있는지를 살펴보아야 한다. 어떤 인력과 기술, 자본과 시스템을 보유하고 있는지와 기업문화와 내부통제가 어떻게 작동하는지도 중요한 내부조건이다.

이러한 내부조건에 따라 같은 외부 변화도 서로 다른 리스크를 만든다. 예를 들어 디지털 기술의 급속한 발전은 기술 역량을 갖춘 기업에는 새로운 성장기회가 될 수 있지만, 오래된 시스템과 부족한 디지털 역량을 가진 기업에는 경쟁력 약화라는 중요한 리스크가 될 수 있다.

리스크 관리에서 중요한 것은 외부의 위험요인을 따로 모아 목록을 만드는 일이 아니다. 외부환경의 변화가 기업의 전략과 역량, 구조와 만나 어떤 불확실성을 만드는지를 이해하는 것이 중요하다.

내부환경과 외부환경을 함께 살펴본다

외부환경에는 기업이 직접 통제하기 어려운 다양한 변화가 존재한다. 경제성장률과 물가, 금리와 환율이 달라질 수 있으며 새로운 경쟁자가 등장하거나 산업의 기술표준이 바뀔 수도 있다. 새로운 법률과 규제가 도입되고 고객의 소비방식과 사회적 기대가 변화하는 경우도 있다.

그러나 외부환경의 변화만으로 리스크의 크기가 결정되는 것은 아니다. 기업의 내부역량과 취약성이 함께 작용하기 때문이다.

예를 들어 원자재 가격이 상승하더라도 가격 인상분을 고객에게 어느 정도 전가할 수 있는 기업과 그렇지 못한 기업이 받는 영향은 다르다. 사이버공격 가능성이 높아지더라도 기업이 갖춘 보안체계와 복구능력에 따라 실제 위험수준은 달라질 수 있다.

리스크의 외부환경과 내부환경을 각각의 목록으로만 정리해서는 충분하지 않다. 기업이 외부 변화에 대응할 역량을 갖추고 있는지, 현재의 전략이 새로운 환경에서도 유효한지 함께 살펴보아야 한다. 특정 사업이나 자원에 지나치게 의존하고 있지는 않은지, 현재의 강점이 환경 변화에 따라 오히려 약점이 될 가능성은 없는지도 확인할 필요가 있다.

리스크 관리에서 환경분석의 목적은 미래를 정확하게 예측하기보다는 기업이 어떤 변화에 민감하게 반응하며 어디에서 취약해질 수 있는지를 이해하는 데 있다.

리스크 관리의 대상과 범위를 정한다

리스크 관리는 기업 전체를 대상으로 할 수도 있고 특정한 사업이나 업무를 대상으로 할 수도 있다. 기업 전체의 전략과 주요 리스크를 살펴볼 수 있으며 특정 사업부나 자회사를 대상으로 평가할 수도 있다. 신제품 개발이나 기업 인수와 같은 프로젝트를 대상으로 할 수도 있고, 하나의 업무 프로세스나 정보시스템을 중심으로 리스크를 살펴볼 수도 있다.

리스크 관리를 시작할 때는 무엇을 대상으로 살펴보는지를 명확하게 해야 한다.

범위를 정할 때에는 어떤 목표를 대상으로 하는지와 어떤 사업과 조직을 포함하는지를 먼저 확인해야 한다. 어느 기간을 대상으로 평가할 것인지, 어떤 자산과 이해관계자를 고려할 것인지도 정해야 한다. 어떤 종류의 리스크를 포함할 것인지와 평가 결과를 어떤 의사결정에 활용할 것인지 역시 범위 설정에 영향을 준다.

범위가 지나치게 넓으면 많은 리스크가 나열될 수 있지만 실제 관리에는 활용하기 어려울 수 있다. 반대로 지나치게 좁으면 서로 연결되어 있는 중요한 리스크를 놓칠 수 있다. 리스크 관리의 범위가 넓다고 좋은 것이 아니다. 해당 의사결정과 관리 목적에 필요한 수준으로 범위를 설정하는 것이 중요하다.

평가기준과 시간범위를 정한다

여러 리스크를 비교하고 중요도를 판단하려면 일정한 평가기준이 필요하다. 발생 가능성을 어떤 기준으로 판단할 것인지 정해야 하며, 영향의 수준도 일정한 기준으로 구분할 필요가 있다. 영향을 평가할 때는 재무적인 결과뿐 아니라 운영과 고객, 법규와 안전, 평판에 미치는 영향도 함께 고려할 수 있다.

시간범위 역시 중요하다. 향후 1년을 대상으로 하는 평가와 5년 또는 10년을 대상으로 하는 전략적 리스크 평가는 서로 다른 결과를 만들 수 있다. 단기적으로는 중요하지 않지만 장기적으로 기업의 사업모델을 크게 흔드는 리스크가 있을 수 있으며, 반대로 장기적인 영향은 제한적이지만 당장 현금흐름이나 핵심업무를 위협하는 위험도 있다.

따라서 평가기준은 리스크 관리의 목적과 시간범위에 맞아야 한다.

기업 내부에서 일정한 기준을 공유하는 것도 필요하다. 한 부서에서 ‘중대한 영향’이라고 판단하는 수준과 다른 부서에서 사용하는 기준이 크게 다르면 기업 전체 차원에서 리스크를 비교하기 어렵다. 공통된 기준은 조직이 같은 언어로 리스크를 논의하고 우선순위를 판단하도록 돕는다.

그러나 평가기준이 지나치게 복잡하고 세밀하면 오히려 평가점수 자체에 집중하게 될 수 있다. 좋은 평가기준은 정교해 보이는 기준이 아니라 중요한 리스크를 일관되게 판단하고 의사결정을 지원할 수 있는 기준이다.

환경 변화에 따라 범위를 다시 설정한다

리스크 관리의 범위와 기준은 한 번 정하면 계속 유지되는 것이 아니다. 기업의 환경과 전략이 바뀌면 살펴보아야 할 리스크도 달라진다.

기업은 새로운 시장에 진출하거나 다른 기업을 인수할 수 있으며, 기존 사업을 매각하거나 새로운 기술을 도입할 수도 있다. 규제환경이 크게 바뀌는 경우도 있다. 이러한 변화가 발생하면 기존의 리스크 관리 범위가 더 이상 적절하지 않을 수 있다.

예를 들어 국내사업만 하던 기업이 해외시장에 진출하면 환율과 현지 규제, 국제 공급망과 현지 사업 파트너가 새롭게 중요한 리스크 요인이 될 수 있다. 클라우드 시스템에 대한 의존도가 높아지면 외부 기술업체와 데이터, 사이버 리스크의 중요성도 달라질 수 있다.

이처럼 중요한 전략적 변화가 발생했다면 기존 리스크 목록의 점수만 수정하는 것으로는 충분하지 않을 수 있다. 무엇을 리스크로 볼 것인지, 어떤 범위와 기준으로 이를 평가할 것인지부터 다시 검토해야 한다. 기업이 변하면 리스크를 바라보는 범위와 기준도 함께 변해야 한다. © grcbusiness

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기업이 성장하면 기업을 소유한 사람과 실제로 경영하는 사람이 달라질 수 있다. 소유와 경영의 분리는 현대 기업의 전문성과 효율성을 높이는 중요한 구조이다. 동시에 권한을 위임받은 사람이 그 권한을 기업의 목적에 맞게 사용하고 있는지를 확인해야 하는 문제를 만든다. 이 때문에 소유와 경영의 분리는 기업 거버넌스가 필요한 중요한 구조적 이유 가운데 하나이다. 기업의 성장과 경영의 위임 기업의 규모가 작을 때에는 소유자가 직접 주요 업무를 관리할 수 있다. 그러나 기업이 성장하고 사업이 복잡해지면 한 사람이 모든 분야를 직접 판단하기 어렵다. 제품과 기술, 재무와 인사, 법률과 해외사업 등 서로 다른 전문성이 필요해진다. 기업은 전문적인 경영능력을 가진 사람에게 권한을 맡기게 된다. 권한의 위임은 기업의 전문성과 효율성을 높인다. 현장에 가까운 사람이 더 많은 정보를 바탕으로 신속하게 판단할 수도 있다. 그러나 동시에 새로운 문제가 생긴다. 권한을 위임받은 사람이 그 권한을 기업의 목적에 맞게 사용하고 있는지를 어떻게 확인할 것인가라는 문제이다. 거버넌스는 권한 위임을 가능하게 하면서 그 권한의 행사와 결과를 확인할 수 있도록 만드는 구조이다. 주주·이사회·경영진의 위임 관계 대규모 기업의 권한은 일반적으로 다음과 같은 구조를 따라 위임된다. 주주 → 이사회 → 경영진 → 조직의 관리자와 구성원 주주는 이사를 선임한다. 이사회는 기업의 중요한 의사결정을 수행하고 경영진을 선임·감독한다. 경영진은 기업의 일상적인 운영을 담당하며 다시 조직 내부의 관리자와 구성원에게 필요한 권한을 위임한다. 따라서 기업에서는 하나의 위임만 존재하는 것이 아니라 여러 단계의 위임이 연속적으로 이루어진다. 이 구조에서 중요한 것은 각 단계의 권한과 책임이 분명해야 한다는 점이다. 누가 무엇을 결정할 수 있는지, 누구에게 보고해야 하는지, 결과에 대해 누구에게 설명해야 하는지를 확인할 수 있어야 한다. 정보 비대칭과 대리인 문제 권한을 위임하면 정보의 차이가 발생한다. 기업을 매일 운영하는...

좋은 거버넌스의 기본 원칙

좋은 거버넌스를 특정한 제도의 목록으로 정의하기는 어렵다. 기업의 규모와 소유구조, 산업과 규제환경, 사업의 복잡성이 서로 다르기 때문이다. 따라서 좋은 거버넌스를 판단할 때에는 이사회와 위원회를 몇 개 설치했는가보다 기업의 목적에 맞게 권한과 책임이 연결되고 필요한 정보와 감독이 실제로 작동하는가를 살펴보아야 한다. 좋은 거버넌스는 형식적인 구조보다 그 구조가 실제로 만들어내는 결과와 행동을 통해 평가해야 한다. 좋은 거버넌스는 형식보다 실효성의 문제이다 기업은 이사회와 위원회, 정책과 규정을 갖추고도 거버넌스 실패를 경험할 수 있다. 이사회가 정기적으로 열려도 경영진이 준비한 안건을 형식적으로 승인하기만 한다면 감독기능이 제대로 작동한다고 보기 어렵다. 또한 내부통제 규정이 잘 정리되어 있어도 현장에서 지속적으로 우회된다면 통제의 목적을 달성하기 어렵다. 거버넌스에서는 제도의 존재와 실효성을 구분해야 한다. 실효성이란 제도가 문서에 존재하는 데 그치지 않고 실제로 의도한 목적을 달성하는 정도이다. 이사회의 목적이 경영진을 감독하는 데 있다면 이사회가 실제로 필요한 정보를 받고 중요한 질문을 제기하는지를 살펴보아야 한다. 설명책임을 강조한다면 의사결정의 근거가 기록되고 결과가 평가되며 필요한 개선이 이루어지는지를 확인해야 한다. 좋은 거버넌스는 무엇을 갖추었는가보다 그것이 실제로 어떻게 작동하는가를 묻는다. 목적 정합성과 책임성 기업의 목적과 실제 운영은 일치해야 한다. 기업이 장기적인 가치를 강조하면서 경영진을 단기 실적만으로 평가한다면 목적과 보상체계가 충돌한다. 고객의 신뢰를 강조하면서 판매량만을 기준으로 현장을 평가한다면 역시 같은 문제가 발생한다. 좋은 거버넌스는 다음과 같은 일관성을 요구한다. 목적 → 전략 → 자원 배분 → 성과 → 책임 기업이 중요하다고 선언한 가치가 전략과 투자, 인사와 보상에서 확인되어야 한다. 이러한 일관성이 유지될 때 권한을 행사하는 사람도 어떤 판단이 기업의 목적에 부합하는지 이해할 수 있다. 책임성 역시 결과만을 평가...

리스크 발생 가능성과 영향

리스크를 식별한 뒤에는 그 리스크가 얼마나 중요한지를 판단해야 한다. 모든 리스크를 같은 수준으로 관리할 수는 없으며, 기업의 자원도 제한되어 있기 때문에 어떤 리스크에 더 많은 관심과 자원을 투입할 것인지 결정해야 한다. 리스크의 중요도를 판단할 때 가장 기본적으로 사용하는 두 요소는 발생 가능성과 영향이다. 발생 가능성은 특정한 사건이나 상황이 실제로 나타날 가능성을 의미하고, 영향은 그 사건이 발생했을 때 기업의 목표에 어느 정도의 결과를 가져오는지를 의미한다. 그러나 실제 리스크 판단을 이 두 요소의 단순한 계산으로만 이해해서는 안 된다. 리스크가 언제, 얼마나 빠르게 발생하는지와 그 영향이 얼마나 지속되는지, 기업이 얼마나 빨리 회복할 수 있는지도 함께 살펴볼 필요가 있다. 리스크 발생 가능성이란 무엇인가 리스크 발생 가능성은 특정 사건이 일정한 기간 안에 발생할 가능성을 의미한다. 어떤 사건은 과거 데이터가 충분하여 비교적 정량적으로 판단할 수 있다. 반복적으로 발생하는 장비고장이나 고객 연체율과 같은 리스크는 과거의 발생빈도를 참고하여 그 가능성을 평가할 수 있다. 반면 새로운 기술이나 규제, 지정학적 변화처럼 과거 데이터가 충분하지 않은 리스크도 있다. 이러한 경우에는 전문가의 판단과 외부 정보, 시나리오 등을 활용해야 한다. 따라서 발생 가능성을 항상 정확한 확률로 표현할 수 있는 것은 아니며, 상황에 따라 ‘높음’, ‘중간’, ‘낮음’과 같은 정성적인 기준을 사용할 수도 있다. 중요한 것은 수치를 얼마나 정밀하게 표현하는가보다 그 판단의 근거가 무엇인지 분명하게 하는 것이다. 리스크 발생 가능성을 판단할 때는 시간범위도 명확해야 한다. 향후 1년 안에 발생할 가능성과 향후 10년 안에 발생할 가능성은 의미가 다르다. 장기적인 전략 리스크와 단기적인 운영 리스크에 동일한 시간범위를 적용하면 판단이 왜곡될 수도 있다. 리스크 발생 가능성은 여러 리스크를 비교하는 데 유용한 기준이지만 미래를 정확하게 예측하는 수치는 아니다. 발생 가능성을 평가할 ...

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