리스크·이슈·위기의 구분

기업에서는 리스크, 이슈, 위기라는 표현이 혼용되는 경우가 많다. 이미 문제가 발생했는데도 리스크라고 부르거나, 일상적인 업무문제를 위기라고 표현하기도 한다. 그러나 세 개념을 구분하는 것은 단순히 용어를 정확하게 사용하기 위해서가 아니다. 상태가 달라지면 관리해야 할 대상과 필요한 대응도 달라지기 때문이다.

리스크는 아직 발생하지 않은 불확실성을 다루고, 이슈는 이미 발생하여 해결해야 하는 문제를 다룬다. 위기는 정상적인 대응범위를 넘어 기업의 핵심 기능과 존속에 중대한 영향을 줄 수 있는 상황을 다룬다.

리스크는 아직 발생하지 않은 불확실성이다

리스크는 미래와 관련된 개념으로, 어떤 사건이나 상황이 발생할 수도 있고 발생하지 않을 수도 있는 상태를 의미한다.

예를 들어 핵심 원자재 공급업체의 재무상태가 악화되고 있다고 하자. 현재는 공급이 정상적으로 이루어지고 있지만, 공급업체가 생산을 중단하면 기업의 생산에도 차질이 발생할 가능성이 있다. 이 단계에서 공급중단은 아직 현실화되지 않은 하나의 리스크이다.

기업은 이러한 상황이 실제로 발생하기 전에 대비할 수 있다. 공급업체의 재무상태를 모니터링하면서 대체 공급자를 확보하거나 안전재고를 늘릴 수 있으며, 필요한 경우 계약조건을 조정할 수도 있다. 리스크 관리가 기본적으로 사전적인 성격을 가지는 이유가 여기에 있다. 기업은 미래에 무엇이 발생할 수 있는지를 살펴보고, 목표에 영향을 줄 수 있는 중요한 불확실성에 미리 대비한다.

이슈는 이미 발생한 문제이다

앞의 사례에서 공급업체가 실제로 생산을 중단했다고 하자. 이제 공급중단은 미래의 가능성이 아니라 기업이 해결해야 하는 현실의 문제가 된다. 리스크가 현실화되어 이슈가 된 것이다.

이 단계에서는 발생 가능성을 평가하는 것보다 현재의 상황과 영향을 파악하고 대응하는 일이 중요하다. 남아 있는 재고와 영향을 받는 제품을 확인하고, 대체 공급자로 얼마나 빨리 전환할 수 있는지 파악해야 한다. 고객 주문에 미치는 영향도 확인해야 하며, 문제 해결을 누가 책임질 것인지도 정해야 한다.

이슈 관리는 이처럼 이미 발생한 문제의 해결과 후속조치를 중심으로 한다. 리스크와 이슈의 기본적인 차이는 발생 이전과 이후에 있다.

다만 실제 기업에서는 하나의 문제에서 현재 발생한 영향과 앞으로 확대될 가능성이 동시에 존재할 수 있다. 이 경우에도 이미 발생한 문제와 향후 발생할 수 있는 영향을 구분하여 관리하면 대응의 목적과 책임을 보다 분명하게 할 수 있다.

위기는 정상적인 대응범위를 넘어선다

모든 이슈가 위기가 되는 것은 아니다. 기업은 일상적으로 제품의 일부 공급 지연이나 작은 시스템 장애, 고객 불만, 계약 분쟁과 같은 여러 문제를 경험한다. 이러한 문제의 대부분은 기존의 조직과 절차를 통해 해결할 수 있다.

그러나 어떤 사건은 평상시의 대응범위를 넘어선다. 기업의 핵심 업무가 장기간 중단되거나 고객과 임직원의 안전에 중대한 영향을 줄 수 있으며, 대규모 재무손실이 발생하거나 기업의 신뢰가 급격하게 훼손될 수도 있다. 짧은 시간 안에 중요한 결정을 내려야 하고 최고경영진이나 이사회의 관여가 필요한 상황도 발생할 수 있다.

이러한 상황에서는 평상시의 의사결정 체계만으로 충분하지 않을 수 있다. 정보가 부족한 상태에서도 신속하게 판단해야 하고 여러 부서가 동시에 대응해야 하며, 고객과 임직원, 규제기관, 주주 등 여러 이해관계자에게 필요한 정보를 제공해야 할 수도 있다. 위기는 이처럼 정상적인 관리체계를 넘어서는 특별한 대응을 필요로 한다.

리스크는 어떻게 이슈와 위기로 발전하는가

리스크가 반드시 이슈를 거쳐 순차적으로 위기로 발전하는 것은 아니다. 갑작스러운 자연재해나 대규모 사이버공격처럼 짧은 시간 안에 위기로 전환되는 사건도 있다. 그러나 많은 위기는 발생하기 전부터 여러 경고신호를 보여준다.

공급업체의 납품 지연이 반복되거나 시스템 장애가 점점 자주 발생할 수 있다. 고객 불만과 내부신고가 계속 증가하거나 재무상태가 악화되는 거래상대방에 대한 경고가 나타날 수도 있다. 이러한 신호가 조직 안에서 제대로 전달되지 않거나 중요하게 다뤄지지 않으면 작은 문제가 점차 확대될 수 있다.

리스크가 현실화되면 이슈가 되고, 이슈에 충분히 대응하지 못하면 그 영향이 커질 수 있다. 여기에 보고가 늦어지고 책임까지 불분명해지면 문제가 정상적인 관리범위를 넘어설 가능성이 커진다.

이 때문에 리스크 관리에서는 사건 자체뿐 아니라 변화의 신호와 에스컬레이션도 중요하다. 작은 문제가 반복될 때 이를 각각의 개별적인 사건으로만 볼 것인지, 아니면 구조적인 위험을 보여주는 신호로 볼 것인지 판단할 수 있어야 한다.

리스크·이슈·위기에는 서로 다른 관리가 필요하다

리스크, 이슈, 위기를 구분하는 가장 중요한 이유는 각각에 필요한 관리방식이 다르기 때문이다. 리스크는 아직 발생하지 않았으므로 식별하고 분석하면서 대응을 준비해야 한다. 이슈는 이미 발생한 문제이므로 사실관계를 확인하고 책임자를 정하여 해결해야 한다. 위기는 기업의 정상적인 운영능력을 넘어설 수 있으므로 신속한 의사결정과 핵심업무 보호, 커뮤니케이션과 복구가 필요하다.

이를 간단하게 정리하면 리스크에서는 대비, 이슈에서는 해결, 위기에서는 대응과 회복이 중요하다.

그러나 세 과정은 서로 분리되어 끝나는 것이 아니라 다시 연결되어야 한다. 이슈가 발생했다면 기존의 리스크 평가가 무엇을 놓쳤는지 확인해야 하고, 위기를 경험했다면 기업의 리스크 관리와 대응계획을 다시 점검해야 한다. 반복적인 이슈가 나타난다면 이를 구조적인 새로운 리스크로 다시 정의해야 할 수도 있다.

리스크, 이슈, 위기를 구분하는 목적은 각각의 업무를 서로 분리하는 데 있지 않다. 불확실성이 현실의 문제로 변하고 그 영향이 확대되는 과정에서 상태의 변화를 파악하고, 각 단계에 적합한 대응을 하기 위한 구분이다. © grcbusiness

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좋은 거버넌스를 특정한 제도의 목록으로 정의하기는 어렵다. 기업의 규모와 소유구조, 산업과 규제환경, 사업의 복잡성이 서로 다르기 때문이다. 따라서 좋은 거버넌스를 판단할 때에는 이사회와 위원회를 몇 개 설치했는가보다 기업의 목적에 맞게 권한과 책임이 연결되고 필요한 정보와 감독이 실제로 작동하는가를 살펴보아야 한다. 좋은 거버넌스는 형식적인 구조보다 그 구조가 실제로 만들어내는 결과와 행동을 통해 평가해야 한다. 좋은 거버넌스는 형식보다 실효성의 문제이다 기업은 이사회와 위원회, 정책과 규정을 갖추고도 거버넌스 실패를 경험할 수 있다. 이사회가 정기적으로 열려도 경영진이 준비한 안건을 형식적으로 승인하기만 한다면 감독기능이 제대로 작동한다고 보기 어렵다. 또한 내부통제 규정이 잘 정리되어 있어도 현장에서 지속적으로 우회된다면 통제의 목적을 달성하기 어렵다. 거버넌스에서는 제도의 존재와 실효성을 구분해야 한다. 실효성이란 제도가 문서에 존재하는 데 그치지 않고 실제로 의도한 목적을 달성하는 정도이다. 이사회의 목적이 경영진을 감독하는 데 있다면 이사회가 실제로 필요한 정보를 받고 중요한 질문을 제기하는지를 살펴보아야 한다. 설명책임을 강조한다면 의사결정의 근거가 기록되고 결과가 평가되며 필요한 개선이 이루어지는지를 확인해야 한다. 좋은 거버넌스는 무엇을 갖추었는가보다 그것이 실제로 어떻게 작동하는가를 묻는다. 목적 정합성과 책임성 기업의 목적과 실제 운영은 일치해야 한다. 기업이 장기적인 가치를 강조하면서 경영진을 단기 실적만으로 평가한다면 목적과 보상체계가 충돌한다. 고객의 신뢰를 강조하면서 판매량만을 기준으로 현장을 평가한다면 역시 같은 문제가 발생한다. 좋은 거버넌스는 다음과 같은 일관성을 요구한다. 목적 → 전략 → 자원 배분 → 성과 → 책임 기업이 중요하다고 선언한 가치가 전략과 투자, 인사와 보상에서 확인되어야 한다. 이러한 일관성이 유지될 때 권한을 행사하는 사람도 어떤 판단이 기업의 목적에 부합하는지 이해할 수 있다. 책임성 역시 결과만을 평가...

리스크 발생 가능성과 영향

리스크를 식별한 뒤에는 그 리스크가 얼마나 중요한지를 판단해야 한다. 모든 리스크를 같은 수준으로 관리할 수는 없으며, 기업의 자원도 제한되어 있기 때문에 어떤 리스크에 더 많은 관심과 자원을 투입할 것인지 결정해야 한다. 리스크의 중요도를 판단할 때 가장 기본적으로 사용하는 두 요소는 발생 가능성과 영향이다. 발생 가능성은 특정한 사건이나 상황이 실제로 나타날 가능성을 의미하고, 영향은 그 사건이 발생했을 때 기업의 목표에 어느 정도의 결과를 가져오는지를 의미한다. 그러나 실제 리스크 판단을 이 두 요소의 단순한 계산으로만 이해해서는 안 된다. 리스크가 언제, 얼마나 빠르게 발생하는지와 그 영향이 얼마나 지속되는지, 기업이 얼마나 빨리 회복할 수 있는지도 함께 살펴볼 필요가 있다. 리스크 발생 가능성이란 무엇인가 리스크 발생 가능성은 특정 사건이 일정한 기간 안에 발생할 가능성을 의미한다. 어떤 사건은 과거 데이터가 충분하여 비교적 정량적으로 판단할 수 있다. 반복적으로 발생하는 장비고장이나 고객 연체율과 같은 리스크는 과거의 발생빈도를 참고하여 그 가능성을 평가할 수 있다. 반면 새로운 기술이나 규제, 지정학적 변화처럼 과거 데이터가 충분하지 않은 리스크도 있다. 이러한 경우에는 전문가의 판단과 외부 정보, 시나리오 등을 활용해야 한다. 따라서 발생 가능성을 항상 정확한 확률로 표현할 수 있는 것은 아니며, 상황에 따라 ‘높음’, ‘중간’, ‘낮음’과 같은 정성적인 기준을 사용할 수도 있다. 중요한 것은 수치를 얼마나 정밀하게 표현하는가보다 그 판단의 근거가 무엇인지 분명하게 하는 것이다. 리스크 발생 가능성을 판단할 때는 시간범위도 명확해야 한다. 향후 1년 안에 발생할 가능성과 향후 10년 안에 발생할 가능성은 의미가 다르다. 장기적인 전략 리스크와 단기적인 운영 리스크에 동일한 시간범위를 적용하면 판단이 왜곡될 수도 있다. 리스크 발생 가능성은 여러 리스크를 비교하는 데 유용한 기준이지만 미래를 정확하게 예측하는 수치는 아니다. 발생 가능성을 평가할 ...

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