경영진의 권한과 책임

경영진은 기업을 실제로 운영하는 주체이다. 이사회가 기업의 주요 방향을 정하고 경영진을 감독한다면, 경영진은 그 방향을 구체적인 전략과 업무로 전환하여 실행한다.

그러나 경영진을 단순한 집행자로 이해해서는 충분하지 않다. 경영진은 사업환경을 분석하고 전략을 제안하며, 사람과 자원을 배분하고, 리스크·내부통제·컴플라이언스와 기업문화에 일차적인 책임을 진다.

이사회와 경영진의 역할 구분

이사회와 경영진은 긴밀하게 협력하지만 역할은 다르다. 이사회는 기업의 방향과 주요 정책을 정하고 경영진을 감독한다. 경영진은 그 방향을 구체적인 계획과 업무로 전환하고 기업을 운영한다.

이를 간단하게 표현하면 다음과 같다. 이사회는 방향을 정하고 감독하며, 경영진은 전략을 실행하고 기업을 운영한다. 그러나 현실에서 양자의 경계는 언제나 명확하지 않다. 이사회가 경영진의 일상적인 업무까지 지나치게 간섭하면 경영진의 자율성과 책임이 약해질 수 있다.

반대로 이사회가 모든 판단을 경영진에게 맡기면 감독 기능이 형식화될 수 있다. 따라서 중요한 것은 누가 모든 것을 결정하느냐가 아니라 의사결정의 수준에 따라 권한과 책임을 적절하게 배분하는 것이다.

전략 실행과 자원 배분

경영진의 중요한 역할은 전략을 실제 행동으로 전환하는 것이다. 기업의 목적과 이사회가 승인한 방향을 사업계획, 조직과 업무, 예산과 인력배분으로 구체화해야 한다.

사업별 목표와 우선순위를 정하고, 인력과 자금을 배분하고, 조직구조와 업무 프로세스를 설계하며, 성과지표와 평가기준을 정하는 것도 경영진의 역할이다.

이 과정에서 자원 배분은 매우 중요하다. 기업이 무엇을 중요하게 생각하는지는 실제로 어디에 사람과 자금을 투입하는지를 보면 알 수 있다. 고객 안전을 중요하게 말하면서 품질과 안전에 필요한 자원을 줄인다면 전략과 실행은 일치하지 않는다. 장기적인 혁신을 강조하면서 연구개발 투자를 지속적으로 축소한다면 같은 문제가 발생한다.

이처럼 경영진의 책임은 전략을 수립하고 전략에 맞게 조직의 자원과 행동을 배치하는 데 있다.

리스크·내부통제·컴플라이언스에 대한 일차적 책임

경영진은 기업의 업무를 직접 운영하기 때문에 리스크와 내부통제, 컴플라이언스에 일차적인 책임을 진다. 리스크 관리 부서가 존재한다고 해서 리스크의 책임이 그 부서로 이전되는 것은 아니다. 컴플라이언스 부서가 있다고 해서 법규와 내부정책을 준수할 책임이 경영진과 현업에서 사라지는 것도 아니다. 내부감사도 경영진을 대신하여 통제를 운영하는 조직이 아니다.

경영진은 주요 리스크를 파악하고 관리해야 한다. 필요한 내부통제를 설계하고 운영하며, 통제 실패와 위반사항이 발생하면 대응해야 한다.

또한 구성원에게 책임만 요구해서는 안 된다. 업무를 수행할 수 있는 인력과 예산, 정보와 교육, 시스템을 함께 제공해야 한다. 경영진의 책임은 결국 기업의 전략과 운영, 리스크와 통제를 하나의 경영책임으로 통합하는 것이다.

이사회에 대한 보고와 에스컬레이션

이사회가 제대로 감독하려면 경영진으로부터 정확하고 적시성 있는 정보를 받아야 한다. 따라서 이사회에 대한 보고는 경영진의 중요한 설명책임이다.

좋은 보고는 좋은 성과를 보여주는 데만 집중하지 않는다. 계획과 실제 결과의 차이, 중요한 리스크와 불확실성, 내부통제 실패와 컴플라이언스 위반, 경영진이 사용한 주요 가정과 대응계획까지 포함해야 한다.

특히 중요한 것은 불리한 정보이다. 이사회에 좋은 정보만 제공하면 감독의 의미가 약화된다. 중대한 문제가 나타났다면 어느 시점에 이사회에 보고할 것인지, 즉시 에스컬레이션해야 할 문제는 무엇인지 정해져 있어야 한다.

경영진의 보고는 단순한 정보 전달이 아니라 위임받은 권한에 대한 설명책임이다.

성과·책임·기업문화

경영진은 기업의 성과에 책임을 진다. 그러나 거버넌스에서는 무엇을 달성했는가만큼 어떻게 달성했는가도 중요하다. 높은 매출과 이익을 기록했더라도 그 과정에서 고객을 기만하고, 임직원에게 부당한 압력을 가하며, 법과 내부통제를 무시했다면 책임 있는 경영으로 보기 어렵다.

경영진의 행동은 기업문화에도 직접적인 영향을 준다. 구성원은 경영진이 무엇을 말하는가보다 어떤 행동을 실제로 보상하고 어떤 행동을 묵인하는가를 본다. 성과가 높은 구성원의 위반행위를 계속 용인한다면 조직은 성과가 규칙보다 중요하다고 학습할 수 있다.

반대로 경영진이 자신의 잘못된 판단을 인정하고 개선을 요구한다면 문제를 보고하고 수정하는 문화가 형성될 수 있다. 경영진은 기업의 성과뿐 아니라 그 성과가 만들어지는 방식과 문화에도 책임을 져야 한다. © grcbusiness

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컴플라이언스와 컴플라이언스 프로그램이란 무엇인가

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기업의 목적과 거버넌스

거버넌스는 권한을 배분하고 감독하는 구조이다. 그러나 권한을 어떤 방향으로 사용해야 하는지 판단하려면 먼저 기업이 무엇을 위해 존재하는지를 생각해야 한다. 기업의 목적은 추상적인 경영이념만을 뜻하지 않는다. 기업이 어떤 전략을 선택할 것인지, 무엇에 자원을 투입할 것인지, 어떤 리스크를 감수할 것인지, 경영진을 어떤 기준으로 평가할 것인지에 직접 영향을 미친다. 이 관점에서 기업의 목적은 권한의 행사와 그 결과를 평가하는 거버넌스의 기준이 된다. 기업의 목적이 필요한 이유 기업은 끊임없이 선택해야 한다. 어떤 시장에 진출할 것인지, 어떤 사업을 중단할 것인지, 어느 정도의 리스크를 감수할 것인지, 단기 이익과 장기 투자 가운데 무엇을 우선할 것인지 판단해야 한다. 이러한 선택에는 하나의 자동적인 정답이 없다. 기업의 목적은 이사회와 경영진이 서로 다른 선택지 가운데 무엇을 선택할 것인지 판단하는 기준을 제공한다. 목적이 분명하지 않으면 무엇을 좋은 성과로 보아야 하는지도 불분명해진다. 매출과 이익만으로 판단할 것인지, 고객의 신뢰와 안전, 임직원과 기업의 장기적인 경쟁력도 함께 고려할 것인지가 달라질 수 있다. 따라서 기업의 목적은 기업의 운영과 떨어져 있는 선언이 아니라 의사결정을 이끄는 기준이어야 한다. 이익과 기업가치의 의미 기업은 지속적으로 경제적 가치를 만들어야 한다. 이익은 기업의 생존과 투자, 혁신과 고용을 가능하게 하는 중요한 조건이다. 지속적으로 가치를 창출하지 못하는 기업은 사업을 유지하고 이해관계자에 대한 책임을 수행하기 어렵다. 문제는 기업의 목적을 단기적인 이익 증가로만 이해할 때 발생한다. 안전 관련 투자를 줄이거나 연구개발비를 축소하면 단기 실적은 좋아질 수 있다. 고객에게 필요한 정보를 충분히 제공하지 않고 상품을 판매하면 단기적인 매출이 증가할 수도 있다. 그러나 이러한 선택이 고객의 신뢰를 훼손하고 사고와 규제 위반, 경쟁력 약화로 이어진다면 장기적인 기업가치는 낮아질 수 있다. 기업 거버넌스에서는 단기적인 재무성과와 장기적인 ...

권한·책임·설명책임

기업 거버넌스는 권한을 배분하는 구조이다. 그러나 권한이 누구에게 있는지만 정한다고 거버넌스가 완성되는 것은 아니다. 권한을 부여받은 사람에게는 자신의 역할을 수행할 책임이 있어야 하며, 그 권한을 어떻게 사용했는지를 설명하고 평가받을 책임도 있어야 한다. 거버넌스에서는 권한·책임·설명책임을 하나의 연결된 구조로 이해해야 한다. 권한은 의사결정의 범위를 정한다 권한은 특정한 문제에 대해 판단하고 결정할 수 있는 정당한 권리이다. 기업에서는 이사회, 경영진, 관리자와 구성원이 서로 다른 권한을 갖는다. 어떤 문제를 이사회가 결정하고, 어떤 권한을 경영진에게 위임하며, 어떤 판단을 현장에서 할 수 있는지가 정해져 있어야 한다. 권한의 경계가 불분명하면 여러 주체가 같은 문제에 개입하거나 아무도 최종적인 결정을 내리지 않는 상황이 발생할 수 있다. 권한을 설계할 때에도 단순히 의사결정권자를 지정하는 것만으로 충분하지 않다. 결정할 수 있는 범위와 금액, 적용기간, 필요한 사전승인과 보고조건도 함께 정할 필요가 있다. 책임은 맡은 역할의 수행과 관련된다 책임은 부여받은 역할과 업무를 적절하게 수행해야 하는 의무이다. 권한과 책임은 함께 설계되어야 한다. 책임만 부여하고 필요한 권한을 제공하지 않으면 맡은 역할을 수행하기 어렵다. 반대로 권한은 크지만 책임이 불분명하면 권한 남용과 책임 회피가 발생할 수 있다. 따라서 거버넌스는 다음과 같은 두 가지 상태를 피해야 한다. 권한 없는 책임 책임 없는 권한 책임을 부여할 때에는 필요한 권한뿐 아니라 사람과 예산, 정보와 시간 같은 자원도 함께 고려해야 한다. 결과를 요구하면서 그 결과를 만들 수 있는 조건을 제공하지 않는다면 책임체계는 형식적인 것이 될 수 있다. 설명책임은 판단과 결과를 연결한다 설명책임은 권한을 행사한 사람이 자신의 결정과 행동, 그 결과를 설명하고 평가받는 책임이다. 설명책임이 작동하려면 누가 결정을 내렸는지 확인할 수 있어야 한다. 중요한 판단의 근거가 적절하게 기록되어야 하며, 결과가 필요한 주체에...

소유와 경영의 분리

기업이 성장하면 기업을 소유한 사람과 실제로 경영하는 사람이 달라질 수 있다. 소유와 경영의 분리는 현대 기업의 전문성과 효율성을 높이는 중요한 구조이다. 동시에 권한을 위임받은 사람이 그 권한을 기업의 목적에 맞게 사용하고 있는지를 확인해야 하는 문제를 만든다. 이 때문에 소유와 경영의 분리는 기업 거버넌스가 필요한 중요한 구조적 이유 가운데 하나이다. 기업의 성장과 경영의 위임 기업의 규모가 작을 때에는 소유자가 직접 주요 업무를 관리할 수 있다. 그러나 기업이 성장하고 사업이 복잡해지면 한 사람이 모든 분야를 직접 판단하기 어렵다. 제품과 기술, 재무와 인사, 법률과 해외사업 등 서로 다른 전문성이 필요해진다. 기업은 전문적인 경영능력을 가진 사람에게 권한을 맡기게 된다. 권한의 위임은 기업의 전문성과 효율성을 높인다. 현장에 가까운 사람이 더 많은 정보를 바탕으로 신속하게 판단할 수도 있다. 그러나 동시에 새로운 문제가 생긴다. 권한을 위임받은 사람이 그 권한을 기업의 목적에 맞게 사용하고 있는지를 어떻게 확인할 것인가라는 문제이다. 거버넌스는 권한 위임을 가능하게 하면서 그 권한의 행사와 결과를 확인할 수 있도록 만드는 구조이다. 주주·이사회·경영진의 위임 관계 대규모 기업의 권한은 일반적으로 다음과 같은 구조를 따라 위임된다. 주주 → 이사회 → 경영진 → 조직의 관리자와 구성원 주주는 이사를 선임한다. 이사회는 기업의 중요한 의사결정을 수행하고 경영진을 선임·감독한다. 경영진은 기업의 일상적인 운영을 담당하며 다시 조직 내부의 관리자와 구성원에게 필요한 권한을 위임한다. 따라서 기업에서는 하나의 위임만 존재하는 것이 아니라 여러 단계의 위임이 연속적으로 이루어진다. 이 구조에서 중요한 것은 각 단계의 권한과 책임이 분명해야 한다는 점이다. 누가 무엇을 결정할 수 있는지, 누구에게 보고해야 하는지, 결과에 대해 누구에게 설명해야 하는지를 확인할 수 있어야 한다. 정보 비대칭과 대리인 문제 권한을 위임하면 정보의 차이가 발생한다. 기업을 매일 운영하는...

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리스크·이슈·위기의 구분

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