컴플라이언스에 따른 기업의 행동기준·정책·절차

컴플라이언스 리스크를 파악하고 우선순위를 정했다면 기업은 구성원이 실제 업무에서 따를 수 있는 기준을 마련해야 한다. 법률과 규제는 기업이 지켜야 할 의무를 제시하지만 구성원이 마주하는 모든 상황에 구체적인 행동방법을 알려주지는 않는다.

컴플라이언스에 따른 행동기준과 정책, 절차는 외부의 준수의무와 기업의 원칙을 일상적인 업무로 연결하는 역할을 한다. 그러나 문서를 많이 만드는 것만으로는 이러한 목적을 달성할 수 없다. 기준은 명확하고 일관되어야 하며 실제 업무에서 사용할 수 있어야 한다.

컴플라이언스 행동기준은 기업이 기대하는 기본적인 행동을 제시한다

컴플라이언스에 따른 기업의 행동기준이나 행동강령은 기업이 구성원에게 기대하는 기본적인 원칙을 제시한다. 모든 상황을 세부적으로 규정하기보다 기업이 중요하게 생각하는 준수와 행동의 방향을 보여주는 역할을 한다.

기업 구성원은 업무에서 항상 명확한 규칙이 있는 상황만 마주하지 않는다. 새로운 거래방식이나 예상하지 못한 상황에서는 구체적인 정책이 없을 수도 있다. 이때 기본적인 행동기준은 무엇을 고려하고 누구에게 도움을 요청해야 하는지를 판단하는 출발점이 될 수 있다.

컴플라이언스 행동기준에는 법규 준수뿐 아니라 이해상충, 공정한 거래, 정보보호, 자산의 사용, 문제 제기 등 기업의 여러 활동에 적용되는 원칙이 포함될 수 있다. 중요한 것은 가능한 모든 규칙을 한 문서에 넣는 것이 아니라 구성원이 기업의 기본적인 기대를 이해할 수 있도록 하는 것이다.

따라서 컴플라이언스 행동기준은 세부 정책을 대체하는 문서가 아니라 여러 정책과 절차를 연결하는 공통적인 기준이라고 볼 수 있다.

컴플라이언스 정책은 중요한 위험에 대한 구체적인 기준을 정한다

컴플라이언스에 따른 행동기준이 기업 전체의 기본적인 원칙을 제시한다면 컴플라이언스에 따른 정책은 특정한 위험과 업무영역에서 보다 구체적인 기준을 제공한다.

예를 들어 금품과 접대에 관한 정책은 어떤 경우에 제공하거나 받을 수 있는지, 어느 수준에서 사전승인이 필요한지, 어떤 상황에서는 허용되지 않는지를 정할 수 있다. 이해상충 정책은 개인의 이해관계가 기업의 업무판단에 영향을 줄 가능성이 있을 때 이를 어떻게 공개하고 관리할 것인지 설명할 수 있다.

좋은 정책은 기업의 사업과 위험을 반영하여 구성원이 실제 상황에서 무엇을 해야 하는지를 이해할 수 있도록 해야 한다. 지나치게 추상적이면 행동을 안내하기 어렵고, 모든 상황을 세세하게 규정하면 문서가 복잡해져 오히려 사용하기 어려워질 수 있다.

컴플라이언스에 따른 정책은 법률의 정확성과 실제 업무의 사용가능성 사이에서 적절한 균형을 가져야 한다.

컴플라이언스 절차는 정책을 실제 업무과정으로 바꾼다

컴플라이언스 정책이 무엇을 해야 하는지를 정한다면 컴플라이언스 절차는 이를 어떻게 수행할 것인지를 구체화한다. 누가 신청하고 누가 검토하며 어떤 정보를 기록하고 어느 수준에서 승인할 것인지와 같은 내용이 절차에 포함될 수 있다.

예를 들어 컴플라이언스 정책에서 특정 금액 이상의 접대에 사전승인이 필요하다고 정했다면 실제로 어떤 시스템에서 신청하고 누가 승인하며 기록을 얼마나 보관할 것인지가 정해져야 한다. 제3자 실사가 필요한 경우에도 대상 선정, 정보수집, 검토, 승인과 사후관리의 과정이 필요하다.

컴플라이언스 절차가 불필요하게 복잡하면 구성원이 우회하거나 형식적으로 처리할 가능성이 커진다. 반대로 지나치게 단순하면 중요한 검토가 누락될 수 있다.

따라서 컴플라이언스 절차는 위험의 수준과 업무의 특성을 고려하여 설계해야 한다. 컴플라이언스 준수기준을 지키는 일이 정상적인 업무과정 안에서 이루어질 수 있도록 만드는 것이 중요하다.

컴플라이언스 준수기준은 일관되면서도 이해하기 쉬워야 한다

기업 안에는 여러 부서가 서로 다른 정책을 만들 수 있다. 이 과정에서 용어와 승인기준이 달라지거나 서로 충돌하는 규정이 생기면 구성원은 어떤 기준을 따라야 하는지 혼란을 겪을 수 있다.

따라서 정책을 만들 때에는 다른 관련 기준과의 관계를 함께 살펴보아야 한다. 행동강령과 세부 정책, 지역별 규정과 기업 전체의 공통기준 사이에 불필요한 모순이 없어야 한다.

문장의 정확성도 중요하지만 전문적인 법률용어만으로 정책을 작성하면 실제 사용자가 내용을 이해하기 어려울 수 있다. 정책의 주요 독자가 누구인지 고려하여 필요한 수준의 설명과 사례를 제공하는 것이 도움이 된다.

좋은 컴플라이언스 정책은 정확하면서도 사용할 수 있어야 한다. 구성원이 필요한 순간에 쉽게 찾고 이해하며 자신의 업무에 적용할 수 있을 때 정책은 실제 행동기준으로 기능한다.

컴플라이언스 정책은 운영경험에 따라 관리하고 개선해야 한다

컴플라이언스에 따른 정책과 절차는 한 번 제정한 뒤 그대로 유지하는 문서가 아니다. 법률과 규제가 변경되거나 사업환경이 달라지면 기존 기준을 수정해야 할 수 있다.

실제 운영과정에서 발견된 문제도 컴플라이언스 정책 개선의 근거가 된다. 특정 조항에 대한 문의가 반복된다면 기준이 충분히 명확하지 않을 수 있고, 예외승인이 지나치게 많다면 컴플라이언스 정책이 실제 사업과 맞지 않을 가능성이 있다. 위반사건이나 조사결과를 통해 기존 정책이 중요한 상황을 다루지 못하고 있다는 사실을 발견할 수도 있다.

따라서 기업은 컴플라이언스에 따른 정책의 제정과 승인뿐 아니라 변경과 폐기, 정기적인 검토에 대한 책임도 정할 필요가 있다. 최신 기준이 무엇인지 구성원이 쉽게 확인할 수 있도록 문서를 관리하는 것도 중요하다.

컴플라이언스 정책의 목적은 기업의 행동을 관리하는 데 있다. 따라서 좋은 컴플라이언스 정책관리란 외부 기준과 기업의 위험을 실제 업무에 사용할 수 있는 규칙과 절차로 전환하고, 운영경험에 따라 이를 계속 개선하는 과정이다. © grcbusiness

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기업이 성장하면 기업을 소유한 사람과 실제로 경영하는 사람이 달라질 수 있다. 소유와 경영의 분리는 현대 기업의 전문성과 효율성을 높이는 중요한 구조이다. 동시에 권한을 위임받은 사람이 그 권한을 기업의 목적에 맞게 사용하고 있는지를 확인해야 하는 문제를 만든다. 이 때문에 소유와 경영의 분리는 기업 거버넌스가 필요한 중요한 구조적 이유 가운데 하나이다. 기업의 성장과 경영의 위임 기업의 규모가 작을 때에는 소유자가 직접 주요 업무를 관리할 수 있다. 그러나 기업이 성장하고 사업이 복잡해지면 한 사람이 모든 분야를 직접 판단하기 어렵다. 제품과 기술, 재무와 인사, 법률과 해외사업 등 서로 다른 전문성이 필요해진다. 기업은 전문적인 경영능력을 가진 사람에게 권한을 맡기게 된다. 권한의 위임은 기업의 전문성과 효율성을 높인다. 현장에 가까운 사람이 더 많은 정보를 바탕으로 신속하게 판단할 수도 있다. 그러나 동시에 새로운 문제가 생긴다. 권한을 위임받은 사람이 그 권한을 기업의 목적에 맞게 사용하고 있는지를 어떻게 확인할 것인가라는 문제이다. 거버넌스는 권한 위임을 가능하게 하면서 그 권한의 행사와 결과를 확인할 수 있도록 만드는 구조이다. 주주·이사회·경영진의 위임 관계 대규모 기업의 권한은 일반적으로 다음과 같은 구조를 따라 위임된다. 주주 → 이사회 → 경영진 → 조직의 관리자와 구성원 주주는 이사를 선임한다. 이사회는 기업의 중요한 의사결정을 수행하고 경영진을 선임·감독한다. 경영진은 기업의 일상적인 운영을 담당하며 다시 조직 내부의 관리자와 구성원에게 필요한 권한을 위임한다. 따라서 기업에서는 하나의 위임만 존재하는 것이 아니라 여러 단계의 위임이 연속적으로 이루어진다. 이 구조에서 중요한 것은 각 단계의 권한과 책임이 분명해야 한다는 점이다. 누가 무엇을 결정할 수 있는지, 누구에게 보고해야 하는지, 결과에 대해 누구에게 설명해야 하는지를 확인할 수 있어야 한다. 정보 비대칭과 대리인 문제 권한을 위임하면 정보의 차이가 발생한다. 기업을 매일 운영하는...

경영환경과 리스크 관리의 범위

리스크 관리는 위험을 찾는 데서 시작한다고 생각하기 쉽다. 그러나 무엇이 중요한 리스크인지 판단하려면 먼저 기업이 어떤 환경에서 어떤 목표를 추구하고 있는지를 이해해야 한다. 같은 사건이라도 기업의 전략과 사업모델, 자원과 역량에 따라 그 영향은 달라진다. 새로운 규제가 모든 기업에 동일하게 적용되더라도 이를 준비한 기업과 그렇지 않은 기업이 받는 영향은 다를 수 있다. 같은 공급중단도 여러 대체 공급자를 확보한 기업과 하나의 공급자에 의존하는 기업에는 서로 다른 리스크가 된다. 리스크를 식별하고 평가하기 전에 기업이 어떤 환경에 놓여 있으며 무엇을 대상으로 어느 범위까지 살펴볼 것인지 먼저 정해야 한다. 리스크 관리는 경영환경 이해에서 시작한다 기업은 외부환경과 내부환경의 영향을 동시에 받는다. 외부에서는 시장과 경쟁구조가 변하고 기술이 발전하며 규제가 달라진다. 경제상황과 금리, 환율도 변할 수 있고 고객의 요구와 사회적 기대 역시 계속 변화한다. 기업이 이러한 변화를 직접 통제하기는 어렵다. 그러나 외부환경의 변화가 자신의 사업에 어떤 의미를 가지는지는 분석할 수 있다. 내부환경도 중요하다. 기업이 어떤 전략을 가지고 있으며 어떤 사업모델을 통해 수익을 만드는지, 조직구조와 의사결정 방식은 어떻게 구성되어 있는지를 살펴보아야 한다. 어떤 인력과 기술, 자본과 시스템을 보유하고 있는지와 기업문화와 내부통제가 어떻게 작동하는지도 중요한 내부조건이다. 이러한 내부조건에 따라 같은 외부 변화도 서로 다른 리스크를 만든다. 예를 들어 디지털 기술의 급속한 발전은 기술 역량을 갖춘 기업에는 새로운 성장기회가 될 수 있지만, 오래된 시스템과 부족한 디지털 역량을 가진 기업에는 경쟁력 약화라는 중요한 리스크가 될 수 있다. 리스크 관리에서 중요한 것은 외부의 위험요인을 따로 모아 목록을 만드는 일이 아니다. 외부환경의 변화가 기업의 전략과 역량, 구조와 만나 어떤 불확실성을 만드는지를 이해하는 것이 중요하다. 내부환경과 외부환경을 함께 살펴본다 외부환경에는 기업이 직접...

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