컴플라이언스 교육·커뮤니케이션·상담

아무리 잘 만들어진 컴플라언스 행동기준과 정책도 구성원이 알지 못하면 실제 행동에 영향을 주기 어렵다. 컴플라이언스 프로그램은 기준을 만드는 데서 끝나지 않고 그 기준을 구성원이 이해하고 업무에서 적용할 수 있도록 해야 한다.

이를 위해 기업은 컴플라이언스 교육을 제공하고 중요한 내용을 지속적으로 커뮤니케이션하며, 구성원이 실제 상황에서 판단하기 어려울 때 도움을 받을 수 있는 상담체계를 마련해야 한다.

컴플라이언스 교육·커뮤니케이션·상담은 서로 다른 활동이지만 목적은 같다. 문서에 있는 기준을 구성원의 이해와 판단, 행동으로 연결하는 것이다.

컴플라이언스 교육은 규정을 전달하는 것보다 이해를 만들어야 한다

컴플라이언스 교육은 정책 내용을 구성원에게 전달하는 대표적인 방법이다. 그러나 많은 정보를 한꺼번에 설명하거나 규정을 그대로 읽게 하는 것만으로 실제 업무에서 필요한 판단능력이 생기는 것은 아니다.

효과적인 컴플라이언스 교육은 구성원이 자신의 업무에서 어떤 위험을 마주할 수 있는지를 이해하도록 해야 한다. 실제로 발생할 수 있는 상황을 중심으로 어떤 기준을 적용하고, 무엇을 확인하며, 판단하기 어려울 때 누구에게 도움을 요청해야 하는지를 설명하는 것이 중요하다.

예를 들어 모든 임직원에게 동일한 수준의 제3자 관리교육을 제공하는 것보다 실제로 대리점이나 공급업체를 선정하고 관리하는 구성원에게 구체적인 위험과 절차를 설명하는 편이 효과적일 수 있다.

컴플라이언스 교육의 목적은 규정을 알려주고 구성원이 위험을 인식하고 자신의 업무에서 필요한 기준을 적용할 수 있도록 만드는 데 있다.

컴플라이언스 교육은 위험과 역할에 따라 달라져야 한다

모든 구성원이 같은 컴플라이언스 리스크에 노출되는 것은 아니다. 업무와 직급, 지역과 의사결정 권한에 따라 필요한 지식과 교육내용이 달라질 수 있다.

신입 구성원에게는 기업의 행동기준과 기본적인 준수책임을 이해하는 교육이 필요할 수 있고, 영업담당자에게는 고객과 제3자, 금품과 접대 등 업무에서 자주 마주하는 문제를 중심으로 교육할 수 있다. 컴플라이언스 관리자는 자신의 행동뿐 아니라 구성원의 문제 제기와 위반 가능성에 어떻게 대응해야 하는지도 알아야 한다.

위험기반 접근은 컴플라이언스 교육의 빈도와 방식에도 적용할 수 있다. 중요한 위험에 많이 노출된 구성원에게는 정기적인 심화교육이나 실제 사례를 활용한 교육이 필요할 수 있다.

컴플라이언스 교육대상을 세분화한다는 것은 프로그램을 복잡하게 만들기 위한 것이 아니다. 필요한 사람에게 필요한 내용을 제공하여 교육이 실제 업무에 도움이 되도록 만드는 것이다.

커뮤니케이션은 기준을 지속적으로 상기시킨다

정기교육만으로 구성원이 모든 컴플라이언스 정책과 절차를 기억하기는 어렵다. 컴플라이언스 교육을 받은 시점과 실제로 판단이 필요한 시점 사이에 상당한 시간이 있을 수도 있다.

따라서 컴플라이언스 커뮤니케이션은 중요한 기준을 지속적으로 상기시키는 역할을 한다. 규제나 정책이 변경되었을 때 필요한 내용을 알리고, 특정 위험이 증가했을 때 주의를 환기하며, 실제 사례에서 얻은 교훈을 조직에 공유할 수 있다.

커뮤니케이션의 효과는 메시지의 양보다 적절한 시점과 내용에 달려 있다. 너무 많은 정보를 반복적으로 전달하면 중요한 메시지가 다른 정보 속에 묻힐 수 있다. 구성원의 업무와 관련된 내용을 필요한 시점에 제공하는 것이 중요하다.

경영진과 관리자의 메시지도 컴플라이언스 커뮤니케이션의 일부이다. 그러나 공식적인 메시지와 실제 행동이 다르면 구성원은 말보다 행동을 기준으로 조직의 우선순위를 판단한다. 따라서 커뮤니케이션은 경영진의 실제 의사결정과 일관되어야 한다.

컴플라이언스 상담은 규정만으로 해결하기 어려운 상황을 지원한다

컴플라이언스 정책과 교육을 아무리 구체적으로 마련해도 실제 업무에서 발생하는 모든 상황을 미리 규정할 수는 없다. 구성원은 어떤 정책이 적용되는지 확신하기 어렵거나 여러 기준이 충돌하는 상황을 만날 수 있다.

이때 필요한 것이 상담이다. 구성원이 행동하기 전에 질문하고 전문적인 도움을 받을 수 있다면 문제가 위반으로 발전하기 전에 해결할 가능성이 높아진다.

컴플라이언스 상담은 신고와 구분할 필요가 있다. 신고가 이미 발생했거나 의심되는 문제를 조직에 알리는 기능이라면, 상담은 구성원이 올바른 행동을 선택하기 위해 사전에 도움을 구하는 기능이라고 할 수 있다. 물론 상담과정에서 실제 위반 가능성이 발견되면 필요한 대응절차로 연결될 수 있다.

구성원이 상담을 쉽게 이용하려면 어디에 질문해야 하는지 분명해야 하며, 질문하는 행동 자체를 문제로 받아들이지 않는 환경이 필요하다. 모르는 상황에서 확인하는 것은 컴플라이언스 실패가 아니라 책임 있는 업무수행의 일부이다.

컴플라이언스 이해가 실제 행동으로 이어지는지 확인해야 한다

컴플라이언스 교육을 몇 회 실시했고 몇 명이 이수했는지는 프로그램 운영을 확인하는 기본적인 정보가 될 수 있다. 그러나 이수율만으로 구성원이 실제로 기준을 이해하고 있는지를 판단하기는 어렵다.

기업은 컴플라이언스 교육과 커뮤니케이션이 실제 행동에 어떤 영향을 주는지를 함께 살펴볼 필요가 있다. 특정 정책에 대한 문의가 계속 반복되는지, 교육 이후에도 같은 유형의 위반이 발생하는지, 위험이 높은 조직에서 필요한 절차가 제대로 사용되는지 등을 확인할 수 있다.

상담에서 반복적으로 제기되는 질문도 중요한 정보이다. 같은 부분에서 구성원이 계속 혼란을 겪는다면 컴플라이언스 정책이 명확하지 않거나 교육내용이 실제 업무를 충분히 반영하지 못하고 있을 수 있다.

따라서 컴플라이언스 교육·커뮤니케이션·상담은 정보를 전달하는 활동에서 끝나지 않는다. 구성원의 반응과 실제 운영결과를 다시 컴플라이언스 정책과 프로그램 개선에 활용해야 한다.

컴플라이언스의 기준은 문서에 존재하는 것만으로 행동이 되지 않는다. 구성원이 자신의 업무에서 그 기준을 이해하고 적용하며, 판단하기 어려울 때 도움을 받을 수 있을 때 비로소 정책은 실제 조직의 행동으로 전환된다.

지금까지 우리는 효과적인 컴플라이언스 프로그램의 기본적인 설계구조를 살펴보았다. 프로그램은 기업의 실제 위험에 맞아야 하며, 책임과 권한이 명확하게 배분되어야 한다. 리스크 평가는 관리의 우선순위를 정하고, 행동기준과 정책·절차는 외부의 준수의무를 실제 업무의 기준으로 전환한다. 교육·커뮤니케이션·상담은 이러한 기준을 다시 구성원의 이해와 행동으로 연결한다.

그러나 프로그램이 잘 설계되어 있다는 사실만으로 컴플라이언스가 완성되는 것은 아니다. 정책과 절차는 실제 영업과 구매, 계약과 거래, 제3자와의 관계에서 작동해야 한다. 이제는 컴플라이언스를 실제 업무에 어떻게 통합하고, 승인·통제·기록을 통해 어떻게 실행하며, 주요 컴플라이언스 영역과 제3자·글로벌 사업에서 이러한 원리를 어떻게 적용할 것인지를 살펴볼 것이다. © grcbusiness

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리스크를 식별한 뒤에는 그 리스크가 얼마나 중요한지를 판단해야 한다. 모든 리스크를 같은 수준으로 관리할 수는 없으며, 기업의 자원도 제한되어 있기 때문에 어떤 리스크에 더 많은 관심과 자원을 투입할 것인지 결정해야 한다. 리스크의 중요도를 판단할 때 가장 기본적으로 사용하는 두 요소는 발생 가능성과 영향이다. 발생 가능성은 특정한 사건이나 상황이 실제로 나타날 가능성을 의미하고, 영향은 그 사건이 발생했을 때 기업의 목표에 어느 정도의 결과를 가져오는지를 의미한다. 그러나 실제 리스크 판단을 이 두 요소의 단순한 계산으로만 이해해서는 안 된다. 리스크가 언제, 얼마나 빠르게 발생하는지와 그 영향이 얼마나 지속되는지, 기업이 얼마나 빨리 회복할 수 있는지도 함께 살펴볼 필요가 있다. 리스크 발생 가능성이란 무엇인가 리스크 발생 가능성은 특정 사건이 일정한 기간 안에 발생할 가능성을 의미한다. 어떤 사건은 과거 데이터가 충분하여 비교적 정량적으로 판단할 수 있다. 반복적으로 발생하는 장비고장이나 고객 연체율과 같은 리스크는 과거의 발생빈도를 참고하여 그 가능성을 평가할 수 있다. 반면 새로운 기술이나 규제, 지정학적 변화처럼 과거 데이터가 충분하지 않은 리스크도 있다. 이러한 경우에는 전문가의 판단과 외부 정보, 시나리오 등을 활용해야 한다. 따라서 발생 가능성을 항상 정확한 확률로 표현할 수 있는 것은 아니며, 상황에 따라 ‘높음’, ‘중간’, ‘낮음’과 같은 정성적인 기준을 사용할 수도 있다. 중요한 것은 수치를 얼마나 정밀하게 표현하는가보다 그 판단의 근거가 무엇인지 분명하게 하는 것이다. 리스크 발생 가능성을 판단할 때는 시간범위도 명확해야 한다. 향후 1년 안에 발생할 가능성과 향후 10년 안에 발생할 가능성은 의미가 다르다. 장기적인 전략 리스크와 단기적인 운영 리스크에 동일한 시간범위를 적용하면 판단이 왜곡될 수도 있다. 리스크 발생 가능성은 여러 리스크를 비교하는 데 유용한 기준이지만 미래를 정확하게 예측하는 수치는 아니다. 발생 가능성을 평가할 ...

권한·책임·설명책임

기업 거버넌스는 권한을 배분하는 구조이다. 그러나 권한이 누구에게 있는지만 정한다고 거버넌스가 완성되는 것은 아니다. 권한을 부여받은 사람에게는 자신의 역할을 수행할 책임이 있어야 하며, 그 권한을 어떻게 사용했는지를 설명하고 평가받을 책임도 있어야 한다. 거버넌스에서는 권한·책임·설명책임을 하나의 연결된 구조로 이해해야 한다. 권한은 의사결정의 범위를 정한다 권한은 특정한 문제에 대해 판단하고 결정할 수 있는 정당한 권리이다. 기업에서는 이사회, 경영진, 관리자와 구성원이 서로 다른 권한을 갖는다. 어떤 문제를 이사회가 결정하고, 어떤 권한을 경영진에게 위임하며, 어떤 판단을 현장에서 할 수 있는지가 정해져 있어야 한다. 권한의 경계가 불분명하면 여러 주체가 같은 문제에 개입하거나 아무도 최종적인 결정을 내리지 않는 상황이 발생할 수 있다. 권한을 설계할 때에도 단순히 의사결정권자를 지정하는 것만으로 충분하지 않다. 결정할 수 있는 범위와 금액, 적용기간, 필요한 사전승인과 보고조건도 함께 정할 필요가 있다. 책임은 맡은 역할의 수행과 관련된다 책임은 부여받은 역할과 업무를 적절하게 수행해야 하는 의무이다. 권한과 책임은 함께 설계되어야 한다. 책임만 부여하고 필요한 권한을 제공하지 않으면 맡은 역할을 수행하기 어렵다. 반대로 권한은 크지만 책임이 불분명하면 권한 남용과 책임 회피가 발생할 수 있다. 따라서 거버넌스는 다음과 같은 두 가지 상태를 피해야 한다. 권한 없는 책임 책임 없는 권한 책임을 부여할 때에는 필요한 권한뿐 아니라 사람과 예산, 정보와 시간 같은 자원도 함께 고려해야 한다. 결과를 요구하면서 그 결과를 만들 수 있는 조건을 제공하지 않는다면 책임체계는 형식적인 것이 될 수 있다. 설명책임은 판단과 결과를 연결한다 설명책임은 권한을 행사한 사람이 자신의 결정과 행동, 그 결과를 설명하고 평가받는 책임이다. 설명책임이 작동하려면 누가 결정을 내렸는지 확인할 수 있어야 한다. 중요한 판단의 근거가 적절하게 기록되어야 하며, 결과가 필요한 주체에...

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