기업과 개인의 컴플라이언스 책임

컴플라이언스 위반은 결국 사람의 행동을 통해 나타난다. 그렇다고 모든 책임을 위반행위를 한 개인에게만 돌릴 수는 없다. 기업은 구성원의 행동에 영향을 주는 목표와 정책, 권한과 통제, 보상과 조직문화를 설계하기 때문이다.

반대로 조직의 제도에 문제가 있다는 이유로 개인의 책임이 사라지는 것도 아니다. 구성원은 자신에게 적용되는 기준을 이해하고 그에 따라 행동할 책임이 있다.

컴플라이언스가 실제로 작동하려면 기업과 경영진, 관리자, 구성원, 전문 기능의 책임이 서로 어떻게 연결되는지를 분명하게 해야 한다.

준수책임은 기업 전체에 존재한다

기업은 자신의 이름으로 사업을 수행하지만 실제 행동은 조직 안의 여러 사람이 한다. 경영진은 사업방향과 목표를 정하고, 관리자는 업무를 지시하며, 구성원은 고객과 거래상대방을 만나고 계약과 거래를 수행한다.

따라서 컴플라이언스는 특정 조직만의 책임으로 분리하기 어렵다. 영업담당자는 영업과정에서 기준을 지켜야 하고, 구매담당자는 공급업체를 선정할 때 필요한 절차를 따라야 하며, 관리자는 자신의 조직에서 정책이 제대로 적용되는지를 확인해야 한다.

준수책임을 전담부서에만 맡기면 현업은 컴플라이언스를 자신의 업무와 별개의 문제로 받아들이기 쉽다. 그러나 대부분의 위반 가능성은 실제 사업활동이 이루어지는 현장에서 발생한다.

기업 전체에 준수책임이 있다는 것은 모든 사람이 같은 역할을 한다는 의미가 아니다. 각자가 맡은 의사결정과 업무의 범위 안에서 준수책임을 부담한다는 의미이다.

경영진은 기준과 환경을 만든다

경영진의 역할은 구성원에게 법을 지키라고 말하는 데 그치지 않는다. 경영진은 사업목표를 정하고 자원을 배분하며 성과를 평가하기 때문에 조직이 어떤 행동을 중요하게 생각하는지에 강한 영향을 준다.

예를 들어 공식적인 정책에서는 부적절한 영업행위를 금지하면서 달성하기 어려운 매출목표를 설정하고 결과만을 기준으로 보상한다면 구성원은 서로 충돌하는 신호를 받을 수 있다. 반대로 성과뿐 아니라 업무를 수행한 방식까지 평가한다면 준수기준은 실제 행동에 더 강하게 반영될 수 있다.

이처럼 경영진은 중요한 컴플라이언스 위험을 이해하고 필요한 자원과 권한을 제공해야 한다. 중대한 위반이 발생했을 때 직급이나 성과에 따라 다른 기준을 적용하지 않는 것도 중요하다.

컴플라이언스에 대한 경영진의 책임은 메시지를 전달하는 것보다 조직의 실제 제도와 의사결정에서 준수기준을 일관되게 적용하는 데 있다.

관리자는 정책과 현장의 행동을 연결한다

구성원은 공식적인 정책뿐 아니라 자신의 직속 관리자가 실제로 무엇을 요구하고 어떤 행동을 허용하는지를 통해 조직의 기준을 이해한다. 이 때문에 관리자는 컴플라이언스가 정책에서 현장의 행동으로 전환되는 과정에서 중요한 역할을 한다.

관리자는 구성원이 자신의 업무에 적용되는 기준을 이해하도록 도와야 하며, 의문이나 문제가 제기되었을 때 이를 무시하지 않아야 한다. 목표 달성을 위해 정책을 우회하는 행동을 묵인해서도 안 된다.

특히 구성원이 어려운 상황에 직면했을 때 관리자의 반응은 이후의 행동에 영향을 줄 수 있다. 문제를 제기한 구성원을 불편한 사람으로 취급하면 다른 구성원도 침묵하게 될 가능성이 높다. 반대로 문제를 일찍 제기하는 행동을 책임 있는 업무수행으로 받아들이면 조직은 위반이 커지기 전에 대응할 수 있다.

따라서 관리자의 책임은 규정을 전달하는 데 머물지 않고 조직의 일상적인 의사결정에서 기준이 실제로 적용되도록 만드는 데 있다.

구성원에게도 자신의 행동에 대한 책임이 있다

기업이 좋은 정책과 교육, 상담체계를 제공하더라도 모든 행동을 사전에 통제할 수는 없다. 구성원은 자신의 업무에 적용되는 기준을 이해하고 그 기준에 따라 행동해야 한다.

기준이 명확하지 않다면 질문하고 확인할 책임도 있다. 문제가 있다고 판단되는 상황을 발견했을 때 기업이 마련한 절차를 통해 이를 제기하는 것도 책임 있는 행동의 일부이다.

물론 기업이 구성원에게 책임을 요구하려면 필요한 조건을 갖추어야 한다. 정책을 알기 어렵게 만들어 놓거나 충분한 교육을 제공하지 않은 상태에서 위반의 모든 책임을 개인에게 돌리는 것은 관리체계의 문제를 가릴 수 있다.

개인의 책임과 기업의 책임은 서로 대체하는 관계가 아니다. 기업은 구성원이 올바르게 행동할 수 있는 환경을 만들 책임이 있고, 구성원은 그 환경 안에서 자신에게 요구되는 기준을 따를 책임이 있다.

컴플라이언스 기능은 책임을 지원하고 연결한다

컴플라이언스 전문 기능은 기업 전체의 준수책임을 대신하지 않는다. 그 역할은 조직이 자신의 책임을 제대로 수행할 수 있도록 전문적인 기준과 지원을 제공하고 프로그램의 작동상태를 확인하는 데 있다.

컴플라이언스 기능은 적용되는 준수의무와 위험을 파악하고, 정책과 교육의 수립을 지원하며, 구성원의 상담과 신고를 받을 수 있다. 프로그램의 운영상태를 모니터링하고 중요한 문제를 경영진과 이사회에 보고하는 역할도 수행할 수 있다.

그러나 실제 사업결정을 컴플라이언스 부서가 모두 대신 내리기 시작하면 현업의 책임이 약해질 수 있다. 반대로 컴플라이언스 기능에 충분한 권한과 접근권, 자원이 없다면 중요한 문제를 발견하더라도 제대로 대응하기 어렵다.

좋은 책임체계는 역할을 한 조직에 집중시키는 것이 아니라 서로 다른 책임을 분명하게 구분하고 연결한다. 경영진은 준수환경을 만들고, 관리자는 기준을 업무에 적용하며, 구성원은 자신의 행동에 책임을 지고, 컴플라이언스 기능은 이 책임체계가 효과적으로 작동하도록 지원하고 관리한다. © grcbusiness

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리스크를 식별한 뒤에는 그 리스크가 얼마나 중요한지를 판단해야 한다. 모든 리스크를 같은 수준으로 관리할 수는 없으며, 기업의 자원도 제한되어 있기 때문에 어떤 리스크에 더 많은 관심과 자원을 투입할 것인지 결정해야 한다. 리스크의 중요도를 판단할 때 가장 기본적으로 사용하는 두 요소는 발생 가능성과 영향이다. 발생 가능성은 특정한 사건이나 상황이 실제로 나타날 가능성을 의미하고, 영향은 그 사건이 발생했을 때 기업의 목표에 어느 정도의 결과를 가져오는지를 의미한다. 그러나 실제 리스크 판단을 이 두 요소의 단순한 계산으로만 이해해서는 안 된다. 리스크가 언제, 얼마나 빠르게 발생하는지와 그 영향이 얼마나 지속되는지, 기업이 얼마나 빨리 회복할 수 있는지도 함께 살펴볼 필요가 있다. 리스크 발생 가능성이란 무엇인가 리스크 발생 가능성은 특정 사건이 일정한 기간 안에 발생할 가능성을 의미한다. 어떤 사건은 과거 데이터가 충분하여 비교적 정량적으로 판단할 수 있다. 반복적으로 발생하는 장비고장이나 고객 연체율과 같은 리스크는 과거의 발생빈도를 참고하여 그 가능성을 평가할 수 있다. 반면 새로운 기술이나 규제, 지정학적 변화처럼 과거 데이터가 충분하지 않은 리스크도 있다. 이러한 경우에는 전문가의 판단과 외부 정보, 시나리오 등을 활용해야 한다. 따라서 발생 가능성을 항상 정확한 확률로 표현할 수 있는 것은 아니며, 상황에 따라 ‘높음’, ‘중간’, ‘낮음’과 같은 정성적인 기준을 사용할 수도 있다. 중요한 것은 수치를 얼마나 정밀하게 표현하는가보다 그 판단의 근거가 무엇인지 분명하게 하는 것이다. 리스크 발생 가능성을 판단할 때는 시간범위도 명확해야 한다. 향후 1년 안에 발생할 가능성과 향후 10년 안에 발생할 가능성은 의미가 다르다. 장기적인 전략 리스크와 단기적인 운영 리스크에 동일한 시간범위를 적용하면 판단이 왜곡될 수도 있다. 리스크 발생 가능성은 여러 리스크를 비교하는 데 유용한 기준이지만 미래를 정확하게 예측하는 수치는 아니다. 발생 가능성을 평가할 ...

리스크·이슈·위기의 구분

기업에서는 리스크, 이슈, 위기라는 표현이 혼용되는 경우가 많다. 이미 문제가 발생했는데도 리스크라고 부르거나, 일상적인 업무문제를 위기라고 표현하기도 한다. 그러나 세 개념을 구분하는 것은 단순히 용어를 정확하게 사용하기 위해서가 아니다. 상태가 달라지면 관리해야 할 대상과 필요한 대응도 달라지기 때문이다. 리스크는 아직 발생하지 않은 불확실성을 다루고, 이슈는 이미 발생하여 해결해야 하는 문제를 다룬다. 위기는 정상적인 대응범위를 넘어 기업의 핵심 기능과 존속에 중대한 영향을 줄 수 있는 상황을 다룬다. 리스크는 아직 발생하지 않은 불확실성이다 리스크는 미래와 관련된 개념으로, 어떤 사건이나 상황이 발생할 수도 있고 발생하지 않을 수도 있는 상태를 의미한다. 예를 들어 핵심 원자재 공급업체의 재무상태가 악화되고 있다고 하자. 현재는 공급이 정상적으로 이루어지고 있지만, 공급업체가 생산을 중단하면 기업의 생산에도 차질이 발생할 가능성이 있다. 이 단계에서 공급중단은 아직 현실화되지 않은 하나의 리스크이다. 기업은 이러한 상황이 실제로 발생하기 전에 대비할 수 있다. 공급업체의 재무상태를 모니터링하면서 대체 공급자를 확보하거나 안전재고를 늘릴 수 있으며, 필요한 경우 계약조건을 조정할 수도 있다. 리스크 관리가 기본적으로 사전적인 성격을 가지는 이유가 여기에 있다. 기업은 미래에 무엇이 발생할 수 있는지를 살펴보고, 목표에 영향을 줄 수 있는 중요한 불확실성에 미리 대비한다. 이슈는 이미 발생한 문제이다 앞의 사례에서 공급업체가 실제로 생산을 중단했다고 하자. 이제 공급중단은 미래의 가능성이 아니라 기업이 해결해야 하는 현실의 문제가 된다. 리스크가 현실화되어 이슈가 된 것이다. 이 단계에서는 발생 가능성을 평가하는 것보다 현재의 상황과 영향을 파악하고 대응하는 일이 중요하다. 남아 있는 재고와 영향을 받는 제품을 확인하고, 대체 공급자로 얼마나 빨리 전환할 수 있는지 파악해야 한다. 고객 주문에 미치는 영향도 확인해야 하며, 문제 해결을 누가 책임질 것인지도...

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